作者：戴维明（前杜邦安全咨询顾问）
【以下内容根据戴维明老师录音整理】
【戴维明】很荣幸有这么一个机会，和各位老总（中石油高层）介绍国外大公司（杜邦）在安全方面一些经验和实践。今天题目是《世界安全管理与实践--主要以杜邦公司安全管理为例》。
一、杜邦安全管理简介
1、杜邦的历史：杜邦的创始人是法国人，于1802年从法国移民到美国，建立了杜邦公司，开始以生产黑火药为主。从1802年到1880年，黑火药一直是其主要产品，大概80年历史。
1902年，杜邦建立世界上第一个科学实验室，这个科学实验室的研究成果为杜邦第二个一百年发展奠定了基础。经过科学家的努力，通过35年的研究，研究了发明了尼龙，是世界上第一个人造纤维，现已在世界上广泛使用，并衍生了上百种产品。这个实验室后来发明了聚四氟乙烯（就是Teflon），其平滑性、高抗化学性和耐热性在工业上和农业上得到了充分应用。到1962年发明了Lycra，是一种弹性蛋白酶纤维。这些都是杜邦从1902年到现在对人类的贡献，也是杜邦第二个一百年的发展平台。
到1999年时杜邦宣布产业转变，决定卖掉尼龙，买掉很多纤维制造业，向农业、科技领域进军，指导思想是公司考虑到第二个一百年是以石油产品为原料的，再过两百年，世界上的石油有没有可能让杜邦公司生存第二个200年。公司认为企业遇到了挑战，特别原料的需求，尤其是石油行业，要考虑50年后、100年后，企业能不能发展。所以向农业方向发展，买了先进种子公司，农业可以产生许多再生性能源，再生性碳氢化合物，可以提供人类的蛋白资源，可以提供人造资源。这就是杜邦第三个一百年的指导思想。目前，杜邦公司在中国设有三个代表处、27个独资和合资企业，有4000员工，100亿元投资。杜邦的产品是多样化的，没有一个超过20%，这样的战略考虑主要是减缓工业周期性发展对企业的冲击，使企业得到持续发展。
总结杜邦200多年发展，呈现了三个阶段，第一个阶段是以火药为主的阶段，第二个阶段是以化工原料为基础的阶段，规划的第三个一百年是向生物化工、知识密集性方向发展，整个战略思想是使得企业持续发展。
2、杜邦安全文化的发展。杜邦在1802年成立时是以生产黑火药为主的企业。黑火药是相当高风险的产业，在当时情况下在早期发生了许多事故，这些事故造成许多人甚至包括杜邦的几位亲人都丧生了，最大的事故是在1818年发生的，当时杜邦只有100多名员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业几乎面临破产，不可能生产。
但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大量炸药。所以政府给他贷款，要他把企业做下去。但杜邦本人体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在这样的情况下，他做出了三个决策：在接受了美国政府贷款支持情况下，第一是建立了管理层对安全的负责制，即安全生产必须由生产管理直接人负责，从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责，而不是由安全员负责。第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲。第三是实现对员工的关心。公司决定，凡是在事故中受到伤害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。这样建立考虑、关心员工的理想，到最后成为杜邦核心价值之一。讲这个故事，一是讲要从事故中吸取教训，二是提醒不要重复前人犯过的错误，不要做前人事故的垫脚石，要踏着前人的肩膀前进，发展自己，不要让事故在我们的企业重现。
杜邦在1811年建立这个制度，还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂。在当时规模不太大的情况下，杜邦要求凡是建立一个新的工厂，厂长、经理要先进行操作，目的是体现对安全的直接责任，体现对安全重视，你认为你的厂是安全的，你先进行操作、开工，然后再让员工进入。发展到现在，杜邦成为规模很大的跨国公司，不可能让高级总裁参加这样的现场操作。所以杜邦安全也发展到成为现在的有感领导，第一不是本人感觉的领导，是让员工和下属体会到你对安全的重视，是理念上的领导；第二是人力、物力上的有感领导；第三是平时管理上的领导，加起来是体现出对安全生产的直接负责。
到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。到20世纪40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念，因为在这之前的100年发展中，很多人认为事故总是要发生的，我们是推迟它的发生，避免它的发生。杜邦认为这样的思想是不可以有的，一定要树立所有的事故都是可以防止的理念，因为事故是在生产中发生的，而随着技术的进步、管理的提高、人的重视，这些事故一定是有办法防止的，所以要树立事故可以防止的思想。到了20世纪50年代，推出了工作外安全方案。随着安全管理的不断深入，公司感觉到在八小时内对员工进行安全教育，不足以满足对员工安全意识的需要，所以推出工作外安全方案。公司认识到员工在八小时外受伤对安全的影响，与在八小时内受伤对安全的影响实质上没有区别，假如公司一个老总、业务成员、销售人员拿到一个大的订单，无论是八小时以内，还是八小时以外，他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的。杜邦从这个角度，提出了八小时以外预案，对员工的教育就变成了7天24小时的要求。当然，国外对8小时以外有各种隐私，杜邦想方设法让员工积极参与，进行各种安全教育，旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用气如何注意安全等等，有很多方面的员工教育。这就是杜邦从1802年以来安全文化发展、过程。
二、杜邦安全管理十大基本理论
在整个两百年的发展中，杜邦形成了十个基本理念。
一是，所有的安全事故是可以防止的。从高层到基层，都要有这样的信念，采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。
二是，各级管理层对各自的安全直接负责。因为安全包括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所管辖的范围安全负责，下属对各自范围安全负责，到车间主任对车间的安全负责，到生产组长对管辖的范围安全负责，直到小组长对员工的安全负责，涉及到的每个层面、每个角落安全都有人负责，这个公司的安全才能真正有人负责。安全部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落、每个地方24小时监督，所以安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任，安全部门从技术上提供强有力的支持。只有每位员工对自己负责，每位员工是每个单位元素，企业由员工组成，每个员工、组长对安全负责，安全才有人负责，最后总裁有信心说我对企业安全负责，否则总裁、高级管理层对底下安全哪里出问题都不知道。这就是直接负责制，是员工对各自领域安全负责，是相当重要的一个理念。
三是，所有安全操作隐患是可以控制的。在安全生产过程中所有的隐患都要有计划，有投入，有计划的治理，有控制。
四是，安全是被雇佣的员工条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇。每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的，从法律上讲只要违反公司安全规程就可能被解雇，这是把安全与人事管理结合起来。
五是，员工必须接受严格的安全培训。让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训。要求安全部门与生产部门合作，知道这个部门要进行哪些安全培训。
六是，各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题为主的。如发现一个员工的不安全行为，不是批评，先分析好的方面在哪里，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任。这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为什么会有这么不安全的动作，知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够、重视不够。这样，拉近管理层与员工的距离，鼓励员工通过各种途径把对安全想法反映到高层管理来，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个企业安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息，抓安全是没有针对性的，不知道要抓什么。当然安全部门也要抓安全，重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样，为管理提供信息。这是两个不同层次的检查。
七是，发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次管理人员解决，哪些是需要投入力量来解决的。重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，哪些需要立即加以解决的，哪些是需要加以投入的。安全管理真正落到了实处，就有了目标。这是发现的安全隐患必须以及更正的真正含义。
八是，工作外的安全和工作安全同样重要。这已经解释过了。
九是，良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑，就不会说这是成本，而是生意。这在理论是一个概念，在实际上也是很重要的。抓好安全是帮助企业发展，有个良好环境、条件，实施企业发展目标。否则，企业每时每刻企业都在高风险下运作。
十是，员工的直接参与是关键。没有员工的参与,安全是空想，因为安全是每一位员工的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落到实处。
三、杜邦核心价值、目标、业绩
1、杜邦公司核心价值。
有的说是三个，有的说是四个：第一是善待员工，这是从事故中总结出来的；第二是要求员工遵守职业道德；第三是把安全和环境作为核心价值。如果把环境与安全分开，就是四个。这就是为什么杜邦公司可以生存200年，他认为核心价值保证了企业发展，使得杜邦成为当前世界企业300强之一，因为有两百年以上的历史的已经不多了，杜邦是其中世界强大工业企业之一。杜邦是把安全作为引导企业成功的核心价值之一。
2、杜邦的安全目标。
公司的整个目标是“我们坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的，我们对以上各项目标是零，我们将促进员工工作外安全”。我们要实现安全零事故、职业病零事故，这个事故，不是指死亡零事故，而是员工受伤了，医生认为员工要休息一天以上，要求员工请病假，这个事故以及以上的事故目标是零，这是美国通用的标准。这就是它的安全文化和理念。
3、杜邦的安全表现与业绩。从杜邦100多年的安全记录看，在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前，杜邦的各管理层在思想对安全也不是很重视，还是有安全
事故。到了1940年，提出这个理念之后，就成为一个信条，在许多公司厂长、经理办公室都挂了这条，在发展计划时都对照有没有违背这十条，对整个安全的促进是相当大的。可以看杜邦的安全表现，以两百万人工时为单位的业绩，比美国平均值好30到40倍。可以看杜邦公司在世界范围内工厂的安全记录，很多企业都是在20年以上、甚至30年都没有事故，这个事故是一天以上的病假，这也包括中国大陆、台湾。
杜邦在国内有27家企业，它的安全水平有的甚至比在美国的企业还好，在深圳的公司是杜邦在国内的第一家企业，15年以来没有任何安全事故。举这个事例是想说明，国内许多人认为中国与美国在安全业绩上的不同表现，是因为不同的文化背景，西方人文化素质高，东方人素质低。但是根据杜邦公司在世界范围各家公司的业绩表现来看，这个理论是不正确的。只要我们重视起来，只要我们采取有效行动，实际的行动，不管怎样的文化背景，都可以实现零事故和很低的安全事故。关键是我们采取怎样的方法，采取怎样的体制，采取怎样的激励机制鼓励员工参与。文化背景是需要考虑的，但不是关键，因为文化是可以改变的，文化是可以融合的。
2001年时，杜邦公司全球267个工厂和部门中80%没有出现失能工作日（一天及以上病假）事故，50%工厂没有伤害记录，20%的工厂超过十年没有伤害记录，在6大洲70多个国家，79000名员工创造了250亿美元产值，安全业绩是很好的，被美国评为最安全的公司之一，连续多年得到这个殊荣。
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