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分享 | 戴明:质量无须惊人之举,句句箴言!

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发表于 2018-8-12 13:24 | 显示全部楼层 |阅读模式
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爱德华兹·戴明(W.Edwards Deming)博士是世界著名的质量管理专家,他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”,至今仍是日本品质管理的最高荣誉。戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响,其主要观点“十四点”成为全面质量管理的重要理论基础。以下就戴明的“十四点”谈谈笔者的理解。


Part.1
建立改进产品和服务的长期目标

戴明认为,企业的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返,转回到长远建设的正确方向,也就是把改进产品和服务作为恒久的目的。“顾客只购买更好的产品和服务”,要努力保持竞争性,做长期经营打算。企业要生存,就必须学习全面质量管理的思想和理念,选取质量作为最终的目标,用明确的愿景和组织策略来达成这—目标。


Part.2
采用新观念

企业必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务,必须采用能应对竞争的新观念,而质量必须成为企业的信仰。戴明指出:“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的,如:可靠的服务可以降低成本,延迟的服务或错误却会提高成本。”由于延迟的服务和错误,商品和服务的消费被终止了,这就降低了它们存在的意义。质量高,不出废品或次品,生产成本自然下降,生产效率提高,客户满意度和忠诚度增加,利润就会增加。如果有质量问题的产品到达客户的手里,有形或无形的损失将会更大,意味着成本也就更高。这样说来,质量高不是昂贵的,质量差才是昂贵的,企业应停止担心季度利润,集中精力全方位改进质量,开始设计产品时就应把质量放在头脑中。


Part.3
停止依靠大批量的检验来保证质量

早期的美国质量管理专家休哈特提出:产品质量不是检验出来的,而是生产出来的,质量控制的重点应放在制造阶段。检验其实是等于准备有次品,检验出来已经是太迟,且成本高而效益低。而另一位美国的质量管理专家克劳士比进一步提出:质量系统的作用是预防,而不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来,而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段,包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的机会。通过预防产生质量,要求资源的配置能保证工作正确地完成,而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。


戴明也有着与休哈特、克劳士比相同的见解:“以检验出有缺陷的东西,把它们扔掉为目的已经晚了,没有效率并且成本很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改进。”检验本身并不能改善质量,也不能完全保障质量。质量或好或坏,已存在于产品当中。而大多数情况下,大量检验既昂贵又不可靠,并不能将缺陷品和合格品严格地分开,正确的做法是改良生产系统过程。


Part.4
结束仅仅依靠价格选择供应商的做法

戴明提出,价格本身并无意义,只是相对于质量才有意义。因此,只有管理当局重新界定原则,采购工作才会改变。企业一定要与供应商建立长远的关系,并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。


没有质量的低价格是没有意义的,低质量会导致产品品质下降,所以整体成本上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯,事实上,可以减少整体成本开支。


戴明认为:“两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争,这些竞争除了会损害供应商自身外,并且还可能会损害商品的使用者。”为了得到最好的服务,企业可以和供应商建立一种长期的信任关系。一般可能会通过一系列的标准来衡量哪个供应商更好,但更好的方法是积极地使用戴明的“十四点”并参与到供应商管理当中。


Part.5
持续且永无止境地改进生产和服务系统

戴明提出,在每一活动中,必须减少浪费和提高质量,无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。企业必须通过降低设计和生产的不确定性来提高产品的质量,提高生产率,用高质量、低价格占领市场。并且,企业不应被以前的文化所限制,应该进行不断改革,只有这样才能全面提高产品质量。


改进不是一劳永逸,管理者有责任不断地提高质量。戴明说:“把火扑灭——很多企业可以被称之为救火队,并不是改进,寻找失去控制的地方,找到其特殊的原因并改正它,这只是把过程纠正回本来应该的位置。改进的责任是一个无止境的过程。”


Part.6
采用现代方法开展岗位培训

戴明提出,企业的培训必须是有计划的,且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效,确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。


在很多企业,通常只有很少的培训甚至没有培训,员工们不知道何时才能正确地完成他们的工作。戴明强调:只要工作成果还无法受到统计控制,并且还能获得更大的好处的时候,培训就不应当被中止。


Part.7
发挥主管的指导作用

主管一级的管理人员必须要让高层管理知道需要改善的地方,知道之后,管理当局必须采取行动。“没有任何一个借口可以把人放到他们不知道如何做的岗位上。绝大多数所谓的‘无事可做的人’是因为他们被放置在不适合的工作上或者由于不善的管理造成的”。管理者有责任去寻找是什么原因造成员工不以工作为自豪。主管质量保证的管理高层作为质量领导者应当敢作敢为,雷厉风行,并且指出质量是每一个人的责任,团队精神是实现改善的一个关键因素,每一个人在作出决策时都要考虑到质量,要倡导精益求精的精神。最高管理层的工作不是监督,而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。


Part.8
排除恐惧

戴明认为,企业的所有员工必须有胆量去发问,提出问题,或表达意见。


有些企业管理层认为一定量的恐惧对完成工作是有必要的。事实上,员工并不希望自身持续出现错误,他们恐怕管理层会发现,就会把这些错误藏起来。恐惧感越强,员工的工作效果就越差,恐惧产生低效和谎言。管理层得不到准确的信息资料,自然也就不能作出正确的决策,极度的恐惧感会对企业造成灾难性的后果。


恐惧和奖励不是工作动力的源泉,外部激励不是不重要,要付给每个员工足够高的工资,员工才会有工作自豪感。但内在的对企业和工作的满意、热情和忠诚,才是真正的具有创造性的工作动力。


在知识经济时代,企业必须改变工业革命时代的“泰勒管理”模式。正如社会学家阿米泰献提出的:像拿枪迫使人一样管理,使人疏远,只能应付;靠支付报酬、奖金的管理,只能买到劳动力;只有激励式的柔性管理、民主管理,让员工参与管理改善,才能激发员工自愿跟随、奉献、发挥创造力。这与马斯洛关于人的需求层次理论中“人的最高需求是被尊重和自我实现”的观点也是一致的。


Part.9
消除不同部门之间的壁垒

每一部门都不应只顾独善其身,而需要发挥团队精神,跨部门的质量圈活动将有助于改善设计、服务、质量及成本。


戴明指出,研究、设计、采购、销售、进料检验等部门的人员,应熟知生产与装配过程中由于材料、规格不同所遇到的问题。这样有助于产品设计,并且能够完成产品、服务质量的重大改进。


Part.10
取消面向一般员工的口号、标语和数字目标

戴明提出,激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除,因为这些往往在一般员工控制范围之外,因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工定下可计量的目标,但企业本身却要有这样的一个目标:永不间歇地改进。


“口号是不会帮助任何一个人做好工作的,它们会使人产生挫折和怨恨”。像“在第一时间把事情做好”等口号在表面上看是好的,问题是它们被视为一种信号,即管理者不理解或不关心雇员的实际问题。设定了目标但不描述如何去完成该目标,在实践中是经常发生的。



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