杰克·韦尔奇？大家知道他是谁吗？

安全小子 · 发表于 2005-2-16 03:03

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> 商业领袖的基因
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>一个人性格形成的所有线索，均可以在儿时的生活中找到。韦尔奇认为，他之所以还有那么一点领袖风范，应该归功于母亲。
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>同所有的母亲一样，韦尔奇的母亲给了他无限的爱。同一般母亲不一样的是，她更关注儿子性格的形成。这个没读过多少书和管理过什么人的女人，硬是在在他幼小的心灵中植入"竞争"的因子，让他向往竞争、欢呼竞争、享受竞争。还在读一年级的小韦尔奇，中午一放学就迫不及待地往家里跑，希望能有机会与母亲玩一会儿金拉米游戏。他母亲非常投入，赢了以后，会潇洒地把牌望桌上一扣，大喊"金！"发自内心的张狂与豪爽，一下子会使小韦尔奇疯狂起来。争取胜利的欲望，每天都使他像着了魔似的往家里狂奔。乐于竞争并勇于竞争，是一个人能够成就一些事情的主要动因。往往一些看破红尘的超脱，会毫不留情地吞噬掉一个人的欲望和追求。许多事可东可西，维系于参与者思维毫厘之间的跃动。那些具有着敢于竞争敢于胜利的人，会朝着目标坚忍不拔地奋进。由此造成了少数领袖人物出类拔萃的景况。归结起来，始于对竞争的态度。 
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>韦尔奇富有竞争心理，从小就乐于参加一系列竞争性很强的运动，如棒球、橄榄球、篮球、冰球、高尔夫球等，后来不知疲倦地在商场上拼搏，参与一个个自己先前并不熟悉而又极富挑战性的运作，与母亲投入地玩游戏，竟是他颇具竞争心理的肇端。
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>敢于胜利的自信，是参与竞争并能胜出的关键。母亲是韦尔奇自信心的守护神。韦尔奇从小得了口吃症，引来不少笑话。口吃我们常见。每当口吃者调动起全身的能量，罄尽全身的力气表达一个再简单不过的想法却不能达意时，不是招徕无情的嘲笑，就是憋的喘不过气来，到头来是心灰意冷。久而久之，养成了话不多的天性。在无助的儿童时代，往往有痛不欲生的感觉。最正面的品评，就"这只是暂时的，人大了就好了"。再没有其它任何积极意义上的解脱。韦尔奇真够幸运的。他母亲居然能为这样一个令人很难堪的习惯，找到一个完美的解释："这是因为你太聪明了。没有任何一个人的舌头可以跟得上你这样聪明的脑袋瓜。"多么智慧的母亲！有了这样的守护神，韦尔奇从来就没有对自己的口吃有过丝毫的忧虑。任何一个弱点都可能有一个光点与它伴行。看到别人通常都能见到的弱点流于一般。领导者更能够洞见弱者身上的光点。韦尔奇的母亲，颇有现代商业领袖的风范。 
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>韦尔奇感叹，"母亲给我的最伟大的一件礼物就是自信心。"几十年后，当他翻看以前在运动队时的照片，惊奇地发现，他几乎是整个球队（棒球、篮球和冰球）最为弱小的一个，而他一直以来却没有丝毫的察觉。在母亲的心里和嘴上，韦尔奇做什么都可以成功。这句话时常挂在她的嘴上："你尽管去做好了！"
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>后来韦尔奇发现，母亲的言传身教可谓圣明。为自己和所管理的团队建立自信心，是每一位企业领导工作中一个不可或缺的部分。确实，自信心给人以勇气，可以让人承受更大的风险，并能超越限度地释放一个人的能量。当然，企业领导如果想更多地收获创造力，还必须在他们每一次成功以后，尽可能通过一切方式奖励他们。真正的领导不是恶魔，不是一个否定一切的狂徒。他要能够看到部下的盲点，更能够捕闪光的东西，促使其发扬光大。当然，发扬光大的途径只能是在现实中为他人提供更多的机会和挑战。 
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>接受失败，是参与竞争的必要心理准备。强者经由失败的砥砺，会强本固我逾挫逾坚；而弱者遭受失败的蹂躏，往往会自暴自弃。一次本可取胜的冰球比赛却遭受败绩，小韦尔奇沮丧之极，愤怒地将球棒摔向场地边。他的母亲却在众目睽睽之下，走上前去一把揪住他的衣领，大声吼道?quot;你这个窝囊废！如果你不知道失败是什么，你就永远都不会知道怎样才能获得成功！如果你不能接受失败，你就不要来参加比赛！"母亲的当头棒喝，使小小的韦尔奇猛醒：要胜利首先要有接受失败的勇气。人们往往会躲避和忌口失败，而实际上失败给你的东西远远大于成功。不知道挫折和失败，怎么能够超越他人超越自己？敢于承认并坦然面对失败，是一种根深蒂固的自信。一个人走向成功要经受千万种的磨练。能够经受涅磐而走出阴影，非有坚强的意志与自信不成。韦尔奇在后来的商业生涯中，坦然接受失败，并从每一次的失败中收获更多在成功中不曾收获的东西，以丰富他作为世界级商业领袖的宝藏。 
年幼的韦尔奇，从母亲身上获得了许多性格特质，对其终生受用不浅。母亲擅长分析人的性格特征。她说，"再<st1:chmetcnv w:st="on" TCSC="1" NumberType="3" Negative="False" HasSpace="False" SourceValue="1" UnitName="英里">一英里</st1:chmetcnv>之外就能嗅出骗子的味道"。对于遇到的每一个人，她总是要有所评论。这些评论不见得100%准确，但却100%地在韦尔奇幼小的心灵中种植了一种观察人、评判人的习性。这种习性，对韦尔奇来讲是太重要了。他后来曾经把商业成功的经验归结为六个字："人为先，策为后"。如果不能擅长于分析人，"人为先"的话就无从提起。
韦尔奇发现，他后来的许多管理理念，都可以从母亲身上看到原形：比如，通过努力奋斗去获得成功；直面现实不回避现实，勇于接受失败，忍耐而又有进取心，纪律严明，嫉恶如仇，严守承诺，利用欲擒故纵的方式来激励别人，确定苛刻的目标，严格地追问别人以保证任务的完成，敏锐的洞察力，等等。母亲有许多名言，每当一笔交易出现较大的问题时，母亲生硬而又坚定的忠告就会索绕在韦尔奇的脑海里："不要欺骗自己，事实就是这样！""如果你不学习，你将什么都不是。绝对什么都不是。学习没有任何捷径可言。不要欺骗你自己！"
确实，学习是一生的课程。学习方面的任何停顿，任何自得意满，任何自以为是，任何的不给他人和现实说话权的做法，最后惩罚的只能是自己。学习不是可以找一本书就行了的。学习必须是通过在现实的泥土中打滚才会有所得。成功的富人，喜欢在现实中学，而穷困的书生却迷信书本。结果富者更富，穷者更穷。
作为一名火车上的剪票员，父亲也以他的方式影响着韦尔奇。父亲每次回家，腋下总是夹着一捆火车上乘客丢下的旧报纸。这样从6岁开始，韦尔奇每天就能了解到时事和体育新闻了。每天晚上读报，成了他毕生的嗜好。读报不只是一种获得新闻资讯的满足，更是一种判断大势捕捉商机的搜寻。偶尔从媒体上获得片言只语，往往是后来许多大交易的由头。 
父亲对韦尔奇另外一个关乎全生的影响是让他与高尔夫运动结缘。 父亲在火车上时常听一些大人物谈论高尔夫，因此他认为9岁的韦尔奇应该学高尔夫而不是打棒球、橄榄球和冰球。高尔夫运动，结合了韦尔奇一生所热爱的东西：人和竞争。高尔夫是一种你总是想做的完美无缺的运动，而又总是到不了完美无缺的程度。这种不可企及的目标，会使你兴奋莫名。韦尔奇还发现，一生中最牢固的友谊是在高尔夫运动中结下的。世界上恐怕再很难找出像高尔夫这种富有交际性的运动。
习惯，尤其是那些关乎一生的习惯，对一个人的成长和成功是相当重要的基因。一种在绿草蓝天下进行的阳光运动，一边挥汗如雨，一边大口吸氧，一边又可自由地进入同伴或者自己的思维天地，对一个人的健康和思维都有着一种莫大的助益。成功的商业领袖，绝对需要这种运动。想象如果韦尔奇碰巧学了麻将，一种在烟雾缭绕之中延续的缺痒运动，过程中充满了算计别人的狡诈，在消磨时间的同时，也无情地吞噬着一个人的健康、思维与友谊。韦尔奇还会有今天的成就吗？ 
不会。习惯说小也小，无非是人们消磨时间的一种形式；习惯说大也大，它是一个人心性塑造的重要途径。判断一个人的前景，从他的习惯中就可以得出结论。韦尔奇的父母，正是在塑造他一生人格与心理的途径上，帮他做出了正确的选择。 
韦尔奇有理由感谢父母。

安全小子 · 发表于 2005-2-16 03:05

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>韦尔奇力图改变的事情远远超出了总部。动力涡轮基地核反应堆业务的变革很具说服力。一个在过去的两年中连一份新订单也没有拿到的业务部门负责人，在向CEO汇报时却声称预计每年得到3份来自美国的核反应堆订单。而韦尔奇的洞察力却告诉他他们一份订单也得不到。而那些官僚却有着不减的热情和理由："如果我们在计划里不考虑订单，就会窒息员工的士气，当再有订单来得时候就根本不可能把公司再动员起来。"这是一个绝望的公司领导团队所能使用的最后一个理由。韦尔奇不为所动。坚持要求按着市场的现实制定计划，裁减人员。最后，这个部门不得不根据市场现状，把支薪雇员从1980年的2410名，裁减到1983年的160名。在此后的20年里，他们一份来自美国的核反应堆订单也没有得到。
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>韦尔奇的母亲早就告戒他的事："不要耍弄自己，事情本来就是这个样子"，韦尔奇却要花相当大的力气对一个官僚体系中的精英去解说。好在，韦尔奇明白，自己是一个主动的交流者。一次你听不明白，他可以花100次、1000次把它说清楚。
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>确实，让人们从现实出发，而不是从过去的实际或者自己主观愿望出发来看待某种形式，实在是一件很不容易的事情。
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>"数一数二"
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>韦尔奇早先管理企业的种种历练，憋足了劲，在他登顶后第一次面对华尔街的分析家时，描绘了他心目中未来商战的赢家："能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且要坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置--无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二"。"要想成为赢家，必须把数一数二的'硬'的核心理念，与人性、卓越、现实等无形的'软'的价值观结合起来，从而获得一种感觉，也就是一种全新的企业文化。"
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>韦尔奇的宣讲超越了时空，他眼前不再是那些只对数字表格感兴趣的、茫然的分析师，他面对着他的团队："我们必须把正确的处事态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境，鼓励人们按着事情本来的面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是以自己主观愿望的方式，来处理事情。"
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>当时，美国市场正被一个个地蚕食掉：收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船等等。公司的一系列业务包括家用电器具和消费电子产品业务面临着来自全球的竞争，处于疲弱不堪的状态。对市场有着极深洞察力、对竞争有着刻骨铭心体认的韦尔奇，他关注的不只是现在是否有利润赚，而是利润是否能够持续增长。如果对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境。对诸如此类的业务，韦尔奇的"数一数二"战略，就是简单的六个字：整顿、关停、并转。 
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>GE 当时已经是位居前十大企业之一的位置，主营业务蒸蒸日上，拥有优秀的管理团队、优秀的员工和优质的品牌资产。一个44岁刚刚登顶的家伙，居然提出要对主营业务重新检讨，而且还跟着要采取一些列"整顿、关停、并转"，无疑是晴天霹雷。他有1000条理由确信自己制定战略的正确，但是在主流业务还很健康和赢利的情况下，就大规模进行调整以增强自身竞争力的公司，却必定会在GE 甚至在美国造成的混乱、焦虑、不安。
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>贯彻这一战略，实际效果要比想象中的好，有着正向的意义，因为是实现了大范围的优势资源重组。例如，中央空调业务。中央空调业务部门拥有3个工厂和2300名工人，规模不大，赢利能力一般，当1982年以13500万美元出售给特兰尼公司后，在其周围的员工中却引起了巨大的心理震动。而实际情况是，把GE的弱势业务出售给外面的优势企业，这是一种优势重组。通过这种双赢的交易，在GE 本来处于弱势地位的员工，却变成了赢家中的一员。GE空调业务总经理的话，颇具代表性："我的新老板喜欢空调，他认为空调非常了不起。而我每次与你（韦尔奇）通电话的时候，我们总是谈用户的抱怨，或者是业务的赢利问题。你不喜欢空调。现在，我们都是赢家。而先前我是孤儿。"
作为贯彻这一战略的后果之一，5年之内大约四分之一的员工离开了GE。韦尔奇开始收到一大批员工愤怒的信件，他们义正词严地讨伐："你究竟是什么人？""你究竟要干什么？""你还有什么事不敢干？"韦尔奇很幸运，GE财务状况良好，因此能够以更慷慨、更人性的方式对待那些必须离开的人。而且GE良好的信誉，也容易使人找到新工作。对待那些注定要衰败下去的业务中从业人员来说，早一点离开，比晚离开好。这也是为了更全面地恪尽对社区的责任：只有那些健康、不断成长、充满活力的公司，才能履行对他人和社区的责任。
在大量裁减业务及其人员的同时，韦尔奇在公司总部修建了健身中心、宾馆和会议中心，投资7500万美元。发生这样一笔开支，在公司内外更激起了爆炸性的效应。公司的传统人士都震惊了，而韦尔奇却依然故我。他认为裁减弱势业务及其人员，与为"数一数二"人才建造软环境的投资，可以并行不悖。同一个追求卓越的目标，导引了两个极端的故事。而GE必须在每一件事上体现卓越。
确实，一个公司要生存发展，就必须面临一系列的悖论：花数千万美元建设不能直接带来产出的楼房，而却要把还有生产能力的工厂关掉；支付最高水平的薪资，却要拥有最低水平的工资成本；管理长期，却要把握短期，而不是简单地吃掉回牺牲短期；要在公司建立起学习、卓越的"软"环境，却要首先变"硬"，没有强硬的措施，软的方面就不会实现。
只有满意的客户而不是公司，才给人们提供工作保证。GE 是在经历新旧游戏规则交替时的涅磐。韦尔奇相信，一个公司如果认为他可以提供终身的工作保障那么他就走进了一个死胡同。游戏规则发生了变化。这是个竞争性的世界，没有任何一家企业能够成为安全就业天堂。
先是人，接着才是战略。"数一数二"的战略，绝对靠一流人才去推进。口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使其发生。公司毕竟是人的公司。
 
人的公司 公司是个生命体。GE 这个生命体的核心竞争力是人。在这一点上，韦尔奇倾注了最多的热情。当然，在一个大企业里，所需要的决不仅仅是让人感触到良好的意愿，必须有一种合理的体制和制度，使每个人都明确游戏规则。并且考评必须是随时随地的，在休息时，在走廊上，在社交活动中，在公司的每一个会议上，在两人不经意的谈话交流中。你遇到的每一个人，都是另一场面试。你的每一次晤面，都是一次客观的考核。在大大小小的会议上，带着激情和意志而来的经理们，围绕着他们的报告、伸着脖子、紧张激烈辩论着的时候，你会清楚地看到他们这些人的性情与学识。这就是GE 的管理理念。由此造就了了不起的GE 人，又有他们造就了了不起的产品和服务。
GE人的造就，有着一整套的游戏规则、体制和制度。这些的核心就是"区分"。
起初，他们用许多图表，根据人们的潜能和业绩，划分成高、中、低三个等级，但是因为划分的主观性和没有到位的效应，没有推广开来。后来GE 又纳入了"360度评估"，也就是把上级、同级和下级的意见都考虑进来。但是，同任何由同事主导的评估方法一样，时间一长，这一办法就纯粹是走过场了，大家乐得相安无事。GE最后终于找到了一套更有效地评价组织的方法，即"活力曲线"。
每个公司的领导必须对他所领导的团队进行区分，找出哪些人是最好的20%，哪些人是属于中间的大头70%，哪些人是属于最差的10%。最好的20%，可以享受高于B类人员2-3倍的奖励，大量的股票期权和现金会装入他们的口袋，同时也为他们的晋级开了绿灯。对于B类员工，每年也会有工资的提高和部分期权。而对于C类员工，等待他们的就是离开公司的时间了。



将员工按着20-70-10的比例区分出来，逼迫着管理者不得不作出严厉的决定。否则，他们自己就会被划入C类人员之中。划分A类与B类不会有太多的困难，偶尔划错会有团队绩效的客观压力使评判符合实际。而每年把自己团队的人硬性要划出10%作为解聘的人来，这对管理层来说，却是残酷的事。对一个新的团队领导还好说，对一个老的团队领导无疑是一场灾难。
韦尔奇却不这样看。他认为，让一个人呆在他不能成长和进步的环境里，才是真正的残酷和野蛮行经。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，才告诉人家："你走吧，这地方不适合你。"而此时他的工作选择机会已经很有限了，还要供养孩子上学，这才是真正的残酷。认为"活力曲线"残酷，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的错误逻辑。
"活力曲线"之所以在GE中能起到很积极的作用，是因为GE花了很长时间建立起一种绩效企业文化。在这种企业绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈，公司的每个人都能从你的业绩中，判断出你的升势和颓势，而不需要复杂的人事关系插手其间。正像韦尔奇的一位高级助手所说"杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路，作了4个令人难以置信的错误决定，我知道他一定会炒我鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过，'而且你可能再也不想与我共进晚餐了。'但是，我对他会解雇我，不会有半点犹豫。"
实践证明，GE人喜欢这样残酷的"活力曲线"。人们都想有一个更坦率更富有进取性的环境，在每个层次上进行区分，是建设这种环境的最好保障。 
人性的，太人性了。我国的许多企业中，很少有这样人性化的体制设计与环境。一些企业会有假慈悲，另外一些企业会有形似活力曲线而非的操作。确实这样一种体制的设计与运行，非要有一种对人的激情与关爱的血液贯穿整个肌体之中。
是的，人的企业。而实际运行中物化的成份往往会侵蚀掉人性的灵光。
 
工作外露
一个大的集团公司，应该有一个可以触摸公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，以为在变革过程中聚合公司力量的精神纽带。韦尔奇登顶佚始，就聘请全国知名的哈佛大学教授为GE坐落在克罗顿维尔管理开发中心的总负责人。他想使克罗顿维尔成为一个在交互式的开放环境中传播思想的地方，使自己与下层经理直接交流，不使信息在老板们的层层阻隔中失真。使之逐渐成为一个活力中心，为思想的交流提供源源不断的动力。
精英学员们在克罗顿维尔的课堂上，尽情地倾诉着他们在对公司改革时遇到的种种挫折。然而课堂上与现实中的强烈反差，却使他们忧心重重。在课堂上与韦尔奇交流的内容，与回去后自己的老板那里交流的内容完全不一样。甚至还有些学员的经理们提醒他们说："你们要做好思想准备，将要在克罗顿维尔听到的那些是胡说八道。"现实的反差促使韦尔奇深思：如何把这种坦率和热情从克罗顿维尔带回到每个人的工作场所？韦尔奇朝思暮想，一个被称?quot;工作外露"计划的改革方案逐渐形成，。
克罗顿维尔之所以能够诚挚坦率，是因为人们在这里感到说话很自由。韦尔奇虽然是他们的大老板，但是却不能直接决定他们的职位升迁。如果让公司的直接领导领导这种交流，会议的主题就会变味，人们难以敞开心扉。为此，聘请外面受过训练的专业人员来主持这种交流。在一个典型的"工作外露"座谈会上，有大约40-100名员工被邀请参加，会议会持续两到三天。会议开始时经理要到场讲话，然后就离开。在老板不在场的情况下，外部专业人员启发和引导着员工进行讨论，最后把大家反映的问题分类列成清单，准备向经理反映。最后，经理到场，要对每一个问题当场做出决定。他们必须对75%的问题给予是或不是的明确回答。如果有问题不能当场回答，那么对该问题的处理，也要在约定的时限内完成。

安全小子 · 发表于 2005-2-16 03:06

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>18．基层
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>总部大楼不可能制造或销售任何产品。扎根基层才是了解实情的有效途径。
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>基层或一线是公司生命的源泉，也是公司运作的根本。离开基层，什么样的商业运作也不能成功。最高统帅如果失去了对基层的真实把握，就不可能打胜仗。文山会海会淹没基层，而只有持续灵动的深潜，才会使最高统帅持续地做出正确的决策。
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>19．市场~~思想
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>市场是不成熟的，但有时思想是成熟的。从不同角度来观察同一笔业务，完全可能改变我们的想法。我们发起重新界定市场的运动，这样市场的份额不会超过10%，于是貌似成熟的市场又增添了新的发展机会。
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>市场是变动着的，因此没有成熟的市场。而"市场是变动着的"这个思想是成熟的。没有不变动的市场。况且，市场总是可以从不同角度来观察。从不同角度看市场得出的想法与判断往往不同。市场本身在变动，从不同角度看的市场又全然不同，因此市场是不成熟的。没有绝对的思想模式，没有绝对不变的视角。多重视角的反复切换，有助于形成更为有效的体认。 
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>20．创意~~策略
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>创意是永存的。全球化、服务、六西格玛和电子商务，使公司发生了巨大的变化，同时又需要一些短期的策略和步骤来为一个职能和公司重新注入活力。基本原则需要快速恢复方法的渗透融合，以保持一个组织的活力。
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>创意是父，策略是母。无论精子的生命力有多强，没有卵子相融与交互作用，都不会产下婴儿。
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>21．交流者
我总是觉得自己必须超过额度，才能使公司几十万人接受一个想法。我的行为常常是过分的，也许还是强迫性的。我不知道这是不是唯一的方法，不过这对我来说非常奏效。 
没有人会在那里不做任何事而专门琢磨你在想什么，你心里有什么。就是封建王朝皇帝身旁的太监，他们的使命就是琢磨皇帝的性情喜好，也不会完全猜中皇帝的想法。何况现代企业中的老板、员工、同事、竞争对手、朋友、家人等等。所以要想让你的所思所想直达预期的人群，你就必须是一个超过额度交流者。非如此不可能有真正意义上的沟通。常常见有些人说，"咱们是老朋友，你还不知道我？"老朋友绝对不会知道你现在想什么，你心里有什么小九九。除非你是一个超过额度的交流者。 
22．员工调查
知道并且面对我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键性因素。
每个人都是新的，每天都是新的。只有抱着这种态度热情地投入去了解你身边人的所思所想，才是成功的保障。面对面的交流与讨论，是获得真实判断最基本的方法。
23．提升职能
每当我认为一个公司的职能不够重要到位时，我就会责备自己不是一个合格的领导。我们一旦挖掘处于拖后位置上的领导的积极性和潜力时，公司里的其它部门也会马上振奋起来。
木桶理论在这里获得了新的诠释。想方设法提升落后环节的职能，是提高整个木桶成水量的重要环节。邓质方深谙此道。他常常是把最落后的环节抓在手上。 
24．广告经理
维护公司的形象和声誉是CEO显见的职责。在这20多年里，我从来都不允许任何一个自己不喜欢的广告播出。形象很重要，我确信这是自己的职责。
每一次见面都是一次面试，每一次交出报告都是一次考核，每一次对外宣讲都是一次自我陈述，每一个困难都是一次考验，每一个挫折都是一次锻炼，每一次吃亏都是一次增益，每一次沾光都是一次历险，每一个宣传口号都是一次公司对外的交流战略，一个CEO，一个负责任的人，没有理由不小心应付每个每一次。
25．投资者关系
财务经理一般都会在总部呆着，被动地回答投资者和分析家提出的问题。我们选择了一批年轻有为并且对市场非常敏感的财务经理，转变了这种模式。他们每个人都成为GE股票的主要推广员，他们不停地拜访投资家，销售GE股票。这份防御性的后卫工作，终于转变成为一份主动的中卫型的工作。
与投资者的关系，也就是小公司对股东的关系。股东就是老板，老板不可能一直关注你，能分分钟地了解你在干什么，怎么干。想让老板了解你，就要主动去沟通交流。
26．让我们一起来打滚
让我们一起来打滚的意思是，让大家聚在一起，就一个复杂的问题进行争论。准许进入的唯一资格是你知道如何去做，不论头衔或者职位。 
打滚的感觉真好。一批天真无邪的顽童，抱在一起打滚。成年人的打滚游戏稍稍不同。乐意、愿意、投入的做事就可以参与进来打滚。在这里分不出权位和等级，这里有的只是会不会做事以及做事的精专程度如何。
27．你的后院是别人的前庭
不要占据一个食堂，让一个食品公司去做吧。不要开一个打印车间，让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们的真正附加值是在何处，这样你们才可以使你们最优秀的员工和最丰富的资源集结在某个地方。
世界已经很专业化了。切不可像一个旧时的老农，自己自足地生产所有自己需要的东西。把资源集中到自己最擅长的领域。 
28．速度
我从来不记得自己曾经说过："我希望能再给我X时间，让我想清楚然后再做决定。"我知道自己很少因为做事而感到遗憾，但是却往往因为做得不够快而感到非常遗憾。
有时速度第一。有时静观其变第一。有时需要马上反映，有时放慢反应的节拍反倒更有利。当机立断，包含了立即采取行动与暂不采取行动两层意思。
29．忘记零点
小公司的优点--灵活、高速以及交流的便捷--在大公司里往往容易迷失。当业务发展起来的时候，他们的规模会成为阻力，而不是动力。大规模的缺点--交流的困难、层次性以及缺乏规范--所有这些都为创造一-一个充满活力的氛围产生副作用。规模可以用来作为获取的手段，同时也可能使你麻烦。我们每天都应该记住，规模的益处就是它能让我们做更多的事。 
大企业病，是时下一个流行词。大企业的弊端之一是随着规模的扩大，人们的精力和时间开始淹没在一些游离锁定目标的时间上，比如等级、维护板说话的准确、一大堆非工作本身的需求等等，而失去了小公司在起跑的零点状态：警醒、全神贯注于目标、反应快、交流便捷等等。
30．运气
上面是对我有用的一些东西，再就是有很多的运气。
运气是一个人必不可少的东西。人与人的差距实际上并非像现实中表现出的这样大。但是不同的际遇与运气却把人们区别开来。承认运气是成功人士的谦和，也是人们自强不息的原动力。

安全小子 · 发表于 2005-2-16 03:06

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