深圳与华为的文化冬天(转载)

自由空间

现在的西方，很多企业的CEO在职务上的重要性已经不再像以前那么显著了。比如说，现在已经很少有人知道可口可乐、麦当劳、柯达的CEO是谁了。但是，在中国，如果没有张瑞敏，我们又怎么想象海尔？没有任正非，华为又会怎样？细细地探查一下，或许我们可以欣喜一下，因为讨论到柳传志先生的情况要稍微好一点，因为有杨元庆和郭为在。然而，深究起来，柳传志毕竟还是联想的代表人物。这就等于说，中国企业还处于由“人治”向制度化管理的过渡之中。
　　大多数企业都是一个人说了算，你一个人真的有大多数人的智慧吗？
　　可以说，华为的一切尽在任正非掌握之中，100多位副总也改变不了任正非一个拍板的状况。任正非是如何决策的呢？其实他也是在不断地观察，把他身边所有人的想法拿过来。但是，他选择的东西没有成为机制，只是一种被动的选择。他的成功只是一个偶然的契合，并没有伸过脑袋去听一听必然的风声，伸过手去摸一摸必然的把手，他没有把这个东西机制化。�ニ�以，让人不能不担心的是，如果没有了任正非，华为会走向何方？
　　可以说，华为只是中国企业“拍大腿”决策的一个典范，任正非是偶然的成功。
　　我们讲管理，首先要建立的是制度，有了完善的制度之后，才能提到机制性管理，然后是文化管理和哲学管理。对于中国的很多企业来说，制度尚不完善，更不要说比制度更上一级的机制性管理。��
　　机制性管理要比制度化管理更上一层。��
　　如果我们置身在一个企业当中，要是CEO在不在都无所谓的话，那么是什么在管理？是机制在进行决策和管理。每一个环节都牵制得好好的，都在运转，所以叫机制性管理。��
　　中国现在的大多数企业，都是一个人拍板说了算。脑子一热，大腿一拍，于是乎就这么定了吧！这是个人化的，不是机制性管理。所以李玉琢先生才会说，他最佩服的是万润南的决策方法：“听多数人的意见，跟少数人商量，一个人说了算。”这个说法其实就是典型的拍大腿决策。做好了皆大欢喜，做不好呢？只能一拍脑袋了！这就是先拍屁股后拍脑袋的“人文”管理特质。��
　　决策一定要有顾问。为什么国外大企业能做得那么好？他的决策有很多顾问在“牵制”。市场决策、产品决策，都有相关的专家在后面出谋划策。但这些人是不会从事直接管理的，所以他们成立了很多研究机构。比如说战略研究机构，是帮助企业制定战略的。所以，在管理框架上，我们可能已经制定了很多的管理制度，要实行制度化管理；但是，在决策上还没有形成机制性决策，结果就是没有人来牵制决策人。一旦个人的决策错误了，该怎么办呢？依然是伸手拍脑袋吗？��
　　不，把手放在桌子上吧，或者回过神来平心静气地想一想。而在机制性决策中，决策错误的责任是机制，而不是某一个人。从前的决策者的权力被分化到机制之中，而责任同时也被分化了。��
　　如果决策最后被证明是错误的，失败了，这个责任也必须由机制来承担，一个人是承担不了的。机制化决策首先可以把组织决策的风险降到最低，因为是需要经过更全面、更深入的分析和讨论，之后才做出的决策。为了避免错失机遇，机制必须提前运行，把它的触角放长、放远。��
　　如果组织不能走出让机制决策这一步，就永远停留在个人决策的层面上。而个人决策的危险在于：当决策人出现决策空缺时，组织就开始面临危机——事无巨细，亲躬打理的决策者，经常会出现“后继乏人，香火难续”的尴尬。��
　　这种现象在历史上最好的例子就是名留青史的诸葛丞相，虽然每每想起，不免要令人神伤。《三国志•诸葛亮传》说诸葛孔明年轻的时候“每自比于管仲、乐毅”，究其一生功过、成败，倘若比于乐毅，并无大过；但要比于管仲，就实在相去太远了。��
　　“诸葛亮光辉一生，只是丢了一个结果。但又何必在意呢？”在一次讨论当中，有人这么说。��
　　“于个人而言，‘鞠躬尽瘁，死而后已’是高尚的。但是，于国、于家、于所在组织而言，就只能是‘死，而后，已！’——死了，而后就完蛋了！”我争辩道。��
　　在中国古代历史上，论治国CEO者，当首推春秋初年的管仲。而他所提出的不少治理思想，直到今天也还没有过时。如果想了解管子的治理思想，我们可以读一读《管子》和《史记•齐太公世家》以及《史记•管晏列传》。��
　　 管仲在出任齐桓公之相三个月的时候，齐桓公请管仲评价自己的文武百官。管仲曰:“要论‘推举贤良，迎来送往，进退安适，如礼如节’，我不如隰朋；所以，请您任用他做礼宾大臣吧。如果要论‘焚山垦土，劝民农桑，广积备战之粮，聚集百姓尽地之利’，我不如宁戚；所以，请您立宁戚为农业大臣吧。而‘平原广牧，纪律严明，将军不恋家，士兵不惜死；兵临城下而将士们战不旋踵，视死如归’，我不如王子城父了；所以，请您任用他做大将军吧。再者，要是讲究‘断决争讼，不杀无辜，不冤枉无罪’，我也同样不如宾胥无；所以，请封他为司法大臣。而‘敢于犯颜直谏，忠心报主，而又不避死亡，不贪图富贵荣华’，我不如东郭牙；所以，请您任用他做谏官吧。我刚才所说的这五个人，单个而论，我一个也比不上；但是，要是拿他们任何一个来换我，我也不愿意。您要是只想着富国强兵，那么，有他们五个人就已经足够了；不过，您要是想成就霸王之业嘛，就必须有我在此！”��
　　这一段激昂的话记载在《管子•小匡篇》里。从这段话里，我们可以看出，管子是一个非常重视管理伦理的人。反观历史，再来综观诸葛亮一生，那么，我们就可以很清晰地知见到，诸葛丞相一生的最大问题即在于：管理上的越俎代庖，事必躬亲，从而违背了管理伦理。所以，其最终的结果就只能是“干涉人事，无人可用”。真正应了那一句“忠臣误国，孝子败家”的旧话！��

songzhj

不错

zhyq002907

真是长见识了!!!

楼主的东西真不错！！！

华为！！！

民族的一个新星！！中国的华为！！！

aqcumt

赞，非常过瘾

xiaoke127

华为老员工事件还是的关注一下

aymzj

楼主，感谢分享！！！

企业文化的建立是企业全体员工的文化，而非一人文化；是在企业发展过程中的长期积累中达

成的共识！！！

自由空间

企业文化是不能“创建”的，它只能通过提炼、整理、优化来形成。在这个版快有个朋友发了余世维对企业文化的理解，有这样一句话是这样说的：好多好多的行为，才形成那么一点点的习惯；好多好多的习惯，才形成那么一点点传统；好多好多的传统才形成那么一点点的文化。有很多企业希望通过外部力量（如管理咨询公司）来帮助企业创建企业文化，这是不现实的，外部力量参与很重要，但他们只能提供理念和方法，企业文化系统的提炼和形成关键在于企业自己。

自由空间

我很喜欢动物，特别是狼，喜欢他们那种种精神和值得我们去学习的行为，更是被他们灵魂深处的强烈生命力所打动，我只想说：动物也是大自然的一个组成部分，与我们一样有生活的权利，善待你身边的每一个生命……以下是比较不错的动物小说，当然以狼为主.

ＮＯ.１　《狼图腾》　作者：［中国］姜戎



首先推出它并不是没有理由的，我也知道这部作品在前一段时间引起了许多争议，不过我们抛开它有关政治、民族的部分不谈，去仔细的欣赏、慢慢的品味《狼图腾》的字字句句，你就会发现这部作品所独有的魅力，景物描写栩栩如生，叙事议论层次清晰，向我们展现了一幅壮阔无比的草原画卷，小说也着重对狼进行了刻画，给人以不可磨灭的印象，同时小说不仅仅对狼进行表面的描写，还从精神、品质等多方面深入介绍，让我们真正理解狼——这位大自然勇者的本性！至于“图腾”问题和“狼羊”问题我们这些普通读者大可不必斤斤计较，忽略即可……

ＮＯ.２　　《野性的呼唤》　［美国］杰克·伦敦



不必过多介绍了吧，喜欢狼的人必读的经典，整篇小说虽然在写一只叫巴克的狗经历无数坎坷唤醒了原始狼性的故事，却是作者自己一生的写照，动物小说大多会借动物故事反映一种精神一种人类社会存在的现象等。当然不能否认的，作者对景物、叙事方面的写作功底极其深厚，笔法老道，寥寥几笔就让人身临其境，那只可爱的巴克至今在我的心中无法忘记，为了梦想和自由，为了恩人和兄弟，他历尽了千辛万苦，终于来到了月光下，同他的兄弟——狼，一起对月长啸，纵身奔跑，追寻生命的意义，享受自由的美好，整篇作品结构完整，内涵丰富，堪称动物小说之极品。建议在阅读同时听——马修连恩 的歌曲 ，就是我网站的背景音乐，感觉会更加不同。


ＮＯ.３　《白牙》　［美国］杰克·伦敦



同样是杰克·伦敦的作品，不深做介绍，只是《野性的呼唤》是一只狗到一只狼的过程，追寻野性；而《白牙》是一只狼到一只狗的过程，丧失野性。结局比较令人满意。

ＮＯ.４　《丛林故事》　［英国］吉卜林



狼孩的故事大家早有所闻了吧，这就是一部讲述狼孩故事的作品，故事富有童话色彩，适合小孩也是大人们品读的佳品，作者通过动物之间的故事和狼孩莫格利的遭遇反映了社会中存在的一些问题，笔法独到，令人难忘。

ＮＯ.５　《重返草原》　　［中国·蒙古］　黑鹤



这是一本动物小说故事集，包含了很多感人的动物故事，从文章中，从心灵震撼中，我们可以渐渐感觉到作者的人格和精神，他向我们描述了壮美的草原——那生命的乐土！众多故事都有深刻寓意，读后令人回味无穷。

ＮＯ.６　沈石溪的作品



沈石溪是我国动物小说的代表，他的作品首创的知识性＋趣味性＋深刻性，深受广大读者的喜爱，他笔下的动物们不在单单是动物，而是一种精神、一种内涵的载体，赋予他们以性格和思想，让我们更加容易接受。同时，值得一提的是，作者完成了由人去看动物到由动物去看人的转变，让我们正视自己的错误和对自然造成的伤害，真是匠心独运。

自由空间

狼 wolf



狼过着群居生活，一般七匹为一群，每一匹都要为群体的繁荣与发展承担一份责任。

狼与狼之间的默契配合成为狼成功的决定性因素。不管做任何事情，它们总能依靠团体的力量去完成。

狼的耐心总是令人惊奇，它们可以为一个目标耗费相当长的时间而丝毫不觉厌烦。

敏锐的观察力、专一的目标、默契的配合、好奇心、注意细节以及锲而不舍的耐心使狼总能获得成功。

狼的态度很单纯，那就是对成功坚定不移地向往。

在狼的生命中，没有什么可以替代锲而不舍的精神，正因为它才使得狼得以千心万苦地生存下来。

狼群的凝聚力、团队精神和训练成为决定它们生死存亡的决定性因素。正因为此狼群很少真正受到其它动物的威胁。

狼驾驭变化的能力使它们成为地球上生命力最顽强的动物之一。



⊙-合作：

狼过着群居生活，一般七匹为一群，每一匹都要为群体的繁荣与发展承担一份责任。 西可是每个员工的家园，西可的事业是每一个西可人共同的事业。

⊙-团结：

狼与狼之间的默契配合成为狼成功的决定性因素。不管做任何事情，它们总能依靠团体的力量去完成。

⊙-耐力：

敏锐的观察力、专一的目标、默契的配合、好奇心、注意细节以及锲而不舍的耐心使狼总能获得成功。

⊙-执著：

狼的态度很单纯，那就是对成功坚定不移地向往。

⊙-拼搏：

在狼的生命中，没有什么可以替代锲而不舍的精神，正因为它才使得狼得以千心万苦地生存下来，狼驾驭变化的能力使它们成为地球上生命力最顽强的动物之一。

⊙-和谐共生：

为了生存，狼一直保持与自然环境和谐共生的关系，不参与无谓的纷争与冲突。西可对内倡导团结互助，对外强调协同合作、和谐共生。

⊙-忠诚：

狼对于对自己有过恩惠的动物很有感情，可以以命来报答。


狼群  

狼由一个或数个家族集合成一个大集团，过著群居生活。若雌雄配成对的，感情都很好，常会长时间生活在一起，有的甚至终生厮守，彼此照顾极为体贴，这是动物里很少看到的。  

大集团只在冬天组成；夏天多单独生活，或过著小家族群的生活。  

冬天时，由於小型动物躲起来冬眠，因此多猎食鹿类等大型动物；然而，猎杀大型动物时又非成群结队通力合作不可，so狼在冬天要组成较大的群体。  

夏天因为要养育幼仔，自然由雌雄成对过著小家族生活，栖息在浓密的森林及深山中，很难被人们发现。  

因此，全年生活在南方的狼，是不太会组成大集团；只有生活於北方的狼才会组成大集团。一个狼群通常有4~8只，但也曾发现多达36只的大集团。  


狩猎  

狼群狩猎时会全体出动协力合作。在找寻猎物时多排成一纵队，以每小时26~40公里的速度慢慢前进。  

狼追赶猎物时，可一追数十公里，将猎物驱赶到很不好走的地方去；它们可以一直跟著猎物，直到猎物筋疲力尽时，才加以击杀。因此，狼是很有智慧、强健、勇敢的一种动物。  



狩猎场  

狼群通常有自己狩猎的领域，并有狩猎专用的通道，这些通道有时长达100公里。  

在这些通道附近，常有各种猎物出没。狼群常在这些狩猎通道上巡逻，并在各处涂上由身体所分泌的臭液或粪便，作为自己领域的标记。这些狩猎场常会一代继承一代。  



巢穴  

狼以树洞、岩洞、草丛作为藏身和栖息的处所。在春天繁殖期，狼会再狩猎场附近筑造一些巢穴。筑巢多由雌狼负责，而由雄狼从旁协助。  

狼如果在洞内筑巢，会先在内部铺些树枝，然后在铺上树叶和由母狼身上掉落的毛。  



幼仔  

在北美洲，狼多在5月生产。怀孕期为63天，一次可产3~6仔，最多纪录是14仔。  

刚出生的幼狼，重400公克，眼睛要10天候才能张开。幼狼很像小狗，具有淡青色或污褐色的厚软毛，约4~8周即可断奶，然后由双亲为给半消化后再吐出来的肉。  

2个多月大时，已经能跑出巢穴，3个月大时就能跟著狼群到处乱跑。此后，即开始学习狩猎的方法。  

幼狼一岁大时，体型已长得像成狼一般大小了。2~3岁时便已成年。狼的寿命和狗差不多，约12~16年，但由人工饲养的狼可活到20年。  



社会组织  

在狼群里有复杂的社会组织，经过争斗后，以最强壮的一只雄狼当领袖，再和一只母狼形成一对领导者，负责巡逻领域边界，解决成员争端，并控制队伍的迁移。  

社会秩序的最低层常是被逐出的分子，生活在队伍的边缘，吃狼群的剩余食物维生。  

狼群的社会系统由很复杂的信号语言建立并维持。这种信号语言包括尾、耳、口及身体的许多动作即发声，显示每一份子的身分及情绪。例如，强者会翘起尾巴来瞪视弱者，而弱者则伏下耳朵，示出喉咙来。  


狼的秘密  
闻狼色变。狼真的可怕吗？为了弄清事实真相，瑞典一们生物学家曾孤身深入狼窟，多年与狼为伍，在意大利对近百只狼进行了观察、试验和研究。他常常同狼一起嚎叫，并逐步懂得了狼的语言，揭开了狼群社会的秘密。  
狼的最大特点是成群结队。狼惯于嗅探，确定邻居的情况，知道相互之间该如何相处。狼的嗅觉极其灵敏，不易受骗。它喜欢集体行动。一旦发现可猎取的动物，它们便成群出击。在大风呼啸的雪原上，三、五十只饿狼呼啸而过，那是任何动物都难以匹敌的。有人曾亲眼看到几百公斤重的大熊被狼群追得走投无路，乱扑乱叫，最后群狼一拥而上，把它扯成碎片。在分食猎物时，狼各自贪婪地吞食，从不为争食而撕打。  
在狼群中，只有一对狼享有最高的地位，它们就是狼群的首领。处于最高地位的公狼整天忙于维持狼群的安宁，平息争端，让好斗者受约束。而处于皇后地位的母狼，却是主宰狼群一切事务的总管。王位，是经过“竞选”斗争而得来的。它们常为争夺首领地位而血战一场。母狼之间的夺权斗争，甚至比公狼更为激烈。只是最有权威的“皇后”，才有做母亲的特权。所以，“皇后”总是严密地监视着其他母狼的恋爱生活，倘若哪只母狼与公狼发生交往，它就会被咬得鼻青脸肿。  
“皇后”对求婚者极其温柔，从不挑剔，平时它同下级公狼发生暧昧关系，这是为了自己将来的子女能得到这些公狼的照顾。只有发情期，为首的母狼才同地位最高的公狼交配。  
狼的幼子在出生后不久，便开始出窝嬉戏了，并很快地学会了狼的语言。狼会扮鬼脸，高声嚎叫。狼的嚎叫声调有高低之分，构成了不同的联络信号，以此与正在进行捕猎的同伴保持联系。远离的狼也用嚎叫来告诉同伴，自己在哪里。狼还往往利用嚎叫显示集体的威力。它们常常聚在一起，象举行歌咏晚会一般的嚎叫不停。  

自由空间

华为好不好？说句良心话，好！中国出华为这样的企业真是好的不得了。为什么大家对华为的批评如此刻薄而这种刻薄不见于其他的企业？因为华为让大家眼界开阔了，华为的对手都是国际顶尖的企业，华为把做产品的距离和其他企业越拉越近，但是企业制度，以人为本的理念等却停滞不前，没有重视，所以员工看到了自己和对手们的差距，尖锐的批评是理所当然的，但是不可否认，在中国通信界，华为的制度依然稳立足吴山第一峰。中国历代君主的统治方针不外乎“外儒内道”，但是华为不然，反其意而用之，内是不是儒不好说，但是外用道，所以华为看起来低调，其实不然，华为外是以柔断刚，内在则以刚扩张，剑走偏锋，很成功（但是他的愚民政策没有做好^-^），不过笔者看来华为的走向最高层或许知道，但是大多数的当政者并不知道，否则现在也不会整得日趋。。。，笔者身在其中，颇有感慨，华为诸多好处，年年有人歌颂，不赘述，故不平而鸣，鸡蛋里面挑些骨头吧，至于做文章，气势一来，夸张与排比齐飞，对仗与隐喻同来，故总有些个人偏见，有不是处，敬请指正，如读者心有戚戚，那就从自己做起，如果身在华为，以此为鉴吧，是为序！
　　
　　　　扼腕叹息者，华为之倏然兴衰也。
　　　　自八八年崛起，至九六年鼎盛，从零二年功成，到如今而名颓：凡二十年，水益深，火益热，薪益低，德益损，信益失。而当局者放于利而行，民声民怨，置若罔闻，不同之言，恍若未见。规令滋彰，败纪乱纲，虚言教化，狗屁文章；口号漫天，奇事滋长：有人身被完美累，有人名因欺世彰。二十年兴衰事，读来掩卷长叹：
　　　　至如任某××，行伍出身，刚愎自用，质胜于文；乃翁天下马上得，驱驰自依行军策；军人重功轻生死，拼死争得盛世来：时至一九九八，聚得利润大把；衣轻裘，乘宝马，多而均，富且安；军有财，士皆来，军有赏，士争往；军心大振，累死无怨；使近者悦，远者归，门庭若市，显赫一时。
　　　　也信盛衰人间道，不堪反复太匆匆。
　　　　盛时不长，盛事不再；成由萧何，不知谁败？颜渊弃世，名垂青史；去病早夭，功振千古；精卫叛国，名颓身辱；王莽盗器，老而不死。可怜当初不国殇，老来糊涂留短长：玩刀弄笔，不知所以，信口虚谈，不知所言；岗薪不配，前后不一；寡而不均，贫且不安；军已来，削其财；军已往，减其赏；耕牛夜犁无宿草，仓鼠昼寝有余粮；使近者怨，远者惧；侯门一入深似海，鸡肋埋身难出来。
　　　　若乃产品飘洲越洋，固守陈陋主张；技术稍逊一筹，可以身体相抗；阔别半个世纪，重回朝鲜战场。烈士地下有知，必定黯然神伤：“我昔弃身沙场，只为儿久女长；早知子孙还战，隐身市井熙攘。”呜呼，月子弯弯照九州，几人欢乐几人愁，几人春宵满罗帐，几人拼死谋稻梁，几人豪宴论行赏，几人悲歌掩惆怅：“莫叹将军逼，将军要却敌，城高功亦高，尔命何足惜。”
　　　　至于胡君新宇，生不逢地；煤矿淘金，殚精竭力；薪未起兮已寿终，棺已盖兮未正寝。念其生前催人泪，观其身后寒人心。呜呼，一杯清酒诗一篇，胡君昨日列神仙；玉帝若问人间事，乱世能使命换钱！
　　　　念及胡家严慈，白发送子，人能换钱，钱难赎命；列钱灵堂，一屋悲怆，陈钱桌上，满堂凄凉；夜深人静，悲来填膺，半夜三更，泣不成声；泪眼相对，端坐待明，千秋万岁，为哀难胜；枯指十扣，人逐时瘦，万岁千秋，致死方休。
　　　　再看上下领导，开会辟谣，依恃丰厚之赔偿，姿态得意而洋洋，欢聚于一堂，激情而开讲：仁义华为，出手百万，胡家不赔，华为没赚，外界谣传，要有主见，艰苦奋斗作风，不由胡某存殁隐现！呜呼，我见此事已叹息，又闻此语重唧唧：始信锦衣裹禽兽，终知狼能着羊皮；同是天涯沦落人，长歌此时哭兄弟；同时天地父母生，同根相煎何太急！
　　酸楚酸辛三百天，易岗易薪一周年，一年三百六十日，都在岗薪匹配中；员工至今未被泽，领导月月有绩效；行政供奉厚黑学，华电弥漫拖字诀；负人负己负天下，丧德丧信丧民心。于是乎，贱买应届学生，自谓源远流长，庙小妖气笼罩，偏爱外来和尚；年年坝上插新秧，为他人做嫁衣裳；平原满目离离苗，移植他处好成长；子胥旋即归吴国，马童不日随刘邦；大厦将倾寻栋梁，栋梁都在别家忙；寡人何力回天？不死以待时亡。
　　　　及夫每到年末，聚会奇多，千里逢迎，白丁满座；有附庸风雅之土人，多自诩高雅之文盲，马戏开幕，粉墨登场，莫笑平常不知书，嘴上吐出黄金屋：洋洋洒洒上千篇，两个黄鹂鸣脆柳，洒洒洋洋数万言，一行白鹭上青天；可怜中华文化上下五千年，千篇万言不堪看，篇篇抗战，句句亮剑，与会者成百上千，宁无一个有新意，宁无一人有己见？清明祭坟，新春追远，溯祖只到三七年？子孙如此多娇，羞死虞舜，气折唐尧。
　　　　故公司之道，曰：骗人，自骗，把人骗，员工之铭，是：欺人，自欺，被人欺；弄智失信，玩人丧德，无德富贵，不知其可；万人质疑，惭言雷锋，千夫所指，愧对诚信；冷眼旁观，效走傅军，热心企盼，再起一男；春江水暖，老鸭先知，大树未倒，猢狲先散，大旗衰落，近在眼前，祸起萧墙，为期不远。
　　　　至于笔者，拼命挣钱，养家糊口，深知其难；感知遇恩，低调收尾贵发一言，恨欺人甚，大路不平终需人铲；敢竭鄙城，针砭所见，曲突徙薪，为时不晚，焦头烂额，盛世可接；迷途知返，还能中兴，亡羊补牢，尚可华为！

自由空间

两三年前，有很多人写书赞美华为，华为真相、土狼突围等等。华为在国人眼里成了中国管理最成功的传奇企业，任正非也被塑造成一个极具魅力，用哲学思想进行管理的伟大的企业家的形象。但真正体会和使用华为文化，真正了解华为的是我们这样工作生活在其中的华为员工，只有我们知道华为现在是怎样的状况。而我近年在华为公司看到的，不过如标题所述：x丑陋的文化、落后的管理、可怜的效率以及低落的士气。
　　 华为文化有哪些？任正非说过，他也无法清楚的描述华为的文化。但是，在我们员工看来，所谓的华为文化无非就是这些华为内部人人皆知的口号的具体化。这些口号包括“狼性文化”、“以结果为导向”、“烧不死的鸟是凤凰”、“板凳要坐十年冷”、“不让雷锋吃亏”、“成则举杯相庆，败则拼死相救”、“为客户服务是我们生存的唯一理由”等等。
　　 任何事物的发展都有一个过程，在华为发展的初期，这些文化确实得到了实行，并产生了很大的作用。但时过境迁，今天的华为文化实际情况已经大不如前，以丑陋形容并不为过。“以结果为导向”变成只关注结果，不关注过程。比如，指标冲刺，是华为工作中的一大特色。到了年底，季度底，上到地区部总监、下到代表处的小产品经理无不绞尽脑汁计算和提高自己的收入、费用各项指标。在财务系统不健全的情i况下，甚至是花费大量时间手工计算。到季度和年度底的时候就看到各项本来很差的指标急速上升，最后终于在截止前一两天、甚至几小时完成达标。于是乎，举杯相庆，公司高兴，各级部门也高兴。可是谁知道这里面隐藏了多少问题？办事处、代表处凭借良好的基层客户关系提前签报告完成安装指标的行为已经成了公开的秘密。在良好的安装完成率后面，混乱的工程管理，混乱的合同管理，又有多少问题被掩盖。而且华为在追求目标的过程中甚至已经忘了起码的人文关怀。多少员工在国外两、三年没有回过国，多少员工因工作劳累患上重病，多少员工在妻子分娩时无法守护身旁。
　　 “不让雷锋吃亏”变成了谁是雷锋谁吃亏。谁敢主动承担责任谁就是傻子。其一、管理混乱，责任的划分根本就不明确，谁干都可以；其二、每个部门都非常忙，华为每个部门都在超负荷运作（大家都华为的加班如何厉害，尽管很多是没有效率的瞎忙），按正常工作量来说，谁都难以承担更多的责任了，再加工作只会影响本职的工作。于是大家都互相推诿扯皮，结果在其中又耗费了更多的时间，加重了所有人的负担，形成一个恶性循环。所谓“不让雷锋吃亏”也没有任何制度的保障。做雷锋要么承担了更多的责任，也许成功了，期待一个包青天式的主管有朝一日想起来，补偿一点，这样的几率实在太小；要么事情做砸了，被上级修理，因为以结果为导向，这倒是必然。管理的混乱，使很多工作根本得不到有效的支撑，虽然做坏了也难说是一个人的责任，但却很少有领导关心真正存在的问题，而是对员工处分了事。所以有些员工即使做得很辛苦，却根本得不到认可。
　　再说 “狼性文化”。“狼性”恐怕是所有关于华为文化提到最多的字眼。狼在华为，当然也在贾平凹的笔下被放到了“图腾”的地位。然而，实际上狼是一种在自然界生活得十分卑微、寒酸的动物。占据着其它肉食动物不屑占有的地盘，辛辛苦苦得到一点食物，大家分食，哪怕是骨头、腐肉都要吃得一点不剩（当然头狼先吃要先吃），甚至受伤的狼也会被同类消灭。华为如果学狼，那么就只能像狼一样a卑微且寒酸的生存。有人说取长补短，我们吸取狼性的优点就行了，我们还是可以做大象、狮子。可是别忘了任何体系都是内在统一、协调的，这是自然运行规律决定的，仅管狮子可以像狼学习一些技巧，但狼的心脏永远不会存活于狮子的身体中。现在的华为是在用一颗狼的心来做事，它如何做出狮子的成就？
　　 管理的最高境界是无为而治，无为而治很大程度靠的是文化的渗透，当大家在企业需要的统一的文化准则下做事时，企业的运作将十分流畅。而狼作为这样一种文化象征至少有两方面的缺限。1、狼文化是不清晰的，每个人都容易有自己的理解，不清晰的思想指向往往容易走向极端。就像现在华为的狼性文化，已经从对外变成对内，变成对其它部门的压榨对员工的压榨。比如市场部门，这个部门历来是最具“狼性”的，为了签单他们可以做出很大的努力，然而，以前，或者说国内发展时，这种努力更多是市场员工自身的，以自己更多的工作时间，更多的付出来获得签单的成功。然而现在这种努力出了自身的之外，更多变成了对其它部门和公司利润的压榨。在一切以客户利益为重的导向下，华为的很多市场人员变成了被宠坏的孩子，缺乏起码的谈判技巧，对客户要求的无原则满足，内部则逼研发出版本，逼售后压工期。为了实现市场的销售目标，也就是市场自身的业绩，让整个公司利润白白流失，让其它部门员工伤痕累累；2、狼文化不是一个现代企业应有的先进文化。总结提炼世界知名企业的文化建设，无不与从以人为本、尊重他人中提炼企业文化，建立共同愿景，分层策略规划，导入优秀精神文明建设方案等步骤的工作密切相关（此段引自专家文章）。如GE的精细化管理，松下的以人为先，索爱的激情、创新和快速反应。现代社会正在朝一个越来越尊重个性，越来越强调创新，越来越强调和谐的方向发展。狼文化强调拼命、强调个体为集体牺牲、强调服从和忍耐。狼所代表的文化已经变得落后，丑陋！也许在初期，华为自身的状况和环境决定了华为必须拼死一博才有生存的机会。但是事物总是在发展，华为发展到今天，在拥有几万名员工，在全球进行业务拓展时，在这样一个需要创新的高科技行业，还以狼性为文化象征实在是难以想象的。最大的影响莫过于人才，有创造性的人才是最可贵的人才，而这样的人才往往是有个性的，在抹杀个性的环境下如何能出现和留住这样的人才？不可能。看看华为高层就很清楚了，除了以前一个李玉琢是外来的和尚，没干多久就离开了，华为所有高层都是本土派，甚至形成8大金刚一说。除了思想高度统一的本土派，华为容不下任何人才。华为形成了一个非常封闭的环境，在这种环境里又产生了一种非常特殊的文化，这种文化是以成功为导向，极端偏激而缺乏人文关怀的。
　　 但任何组织都是人组成的，如果不尊重个人必然会遭到相应的反馈力，现在华为已经出现了非常严重的人才流失现象，很多重要岗n位不得不由没经验的新员工担任，留下的人明白的明哲保身，过一天算一天，不明白的丧失本性，变成没有感情的工具。很多新员工技术还没有学好，对扯皮推诿、务虚不务实这一套倒已经非常熟悉。他们的上岗又更加加深了这种混乱，变成恶性循环。
　　 至于“烧不死的鸟是凤凰”、“板凳要坐十年冷”这些话更是成为空谈。如果不是看不到希望，华为基层员工为什么会有那么多抑郁症、焦虑症、自杀、自残？这里没有必要再具体一一举例了，相信是华为的员工都明白。

自由空间

这几年华为在海外市场节节高歌的同时，也出了很多非常严重的问题，特别是服务质量的快速下降，和成本的飙升，这些绝不是某个人的原因可以解释的。
　　 口号是文化的表层，如果总结一下，那么在华为文化的深层次里面也无非是两点，除了狼性，还有就是中国文化中的劣性——中国文化中不好的一面，如权力崇拜、人情观、面子观甚至厚黑学等等。
　　 首先说权力崇拜。任正非一手造就了华为，但华为却成了他的附庸。任的领导风格就是强势，以骂人式管理见长。他要管你了，就先把你骂一顿，让你觉得理亏。不可否认骂人者本身具有某些方面的优势他才能骂得过，这个优势有职位的一面当然也有本身才能的一面。但是首先骂人解决不了问题，其次骂人会掩盖问题。被骂的人摄于你的职位和能力不敢和你争论，久之，无人敢言。真正的管理是基于有效的沟通，骂人无论如何也算不上。不幸的是，任的这种作风在华为被根深蒂固的流传下来，本人有幸见识过一些高层的作风。下来后首先不是了解情况，分析原因，而是劈头盖脸把下面一顿臭骂。然后再了解一下情况，当然耐心有限，动不动仍要骂人。这种情况下了解的情况可想而知，解决的方法也可想而知。
　　 这里说些题外话，其实在华为，除了任，所谓高层不过是对任维令是从的应声虫而已，他们不是不聪明，不是没办事能力，而是从来没有自己的独立思想和创造，他们从来都是在任的一套思想体系下走一些粗放的、陈旧的路子。他们又有什么资格骂下面的人呢？有能力的人是有气节有独立思想的，不会让人随便呼来喝去。李一男不就走了吗。最终任欣赏的还是他，又招了回来。
　　 其次说人情、面子、厚黑学。怎么说呢，无处不在。比如，老员工就好办事，新员工喊破嗓子也没人理你。在华为要做成一个需要各部门协调完成的工作已经变得像搞政治一样困难的和复杂。按规矩办事或者要求别人做事，已经是不可能的（何况有的规则本来就不合理），必需熟谙各种权力结构和人际关系才能游刃有余。
　　 说实在的，在华为真的感觉不到有任何新颖的，让人感觉振奋与上进的文化存在。所谓的华为文化无非就是以上两种的结合。
　　 有了狼性文化和劣性中国文化引导，华为的管理现状可想而知。华为虽然推行了IPD，虽然在推行端到端交付，但多成了空中楼阁。在实际工作中，管理混乱无处不在，“人治”无处不在。无需他人来挖掘，看管理优化报，看项目管理案例，就有很多。比如在某项目实施时，客户对华为的交付提出苛刻的要求，华为表示不能接受，当客户拿出合同的时候，市场人员才知道原来合同中已经有规定，以至受到客户嘲笑。还有IPD流程的种种问题，IPD的目的就是实现包括各环节在内的全流程开发以促进研发的工作，而IPD已经在华为实行很多年了，居然仍然没有把市场策略、可服务性、生产调研集成进去。各部门也从来没有认真对待，派出的IPD代表尸位素餐，使很多流程都流于了形势。这些事情的根源应该说都是文化和管理的落后，以及因此产生的员工思想上的巨大变化。现在已经很少有人认认真真完全负责的在做事了，下面的个人无能为力，而上层的人毫无革新精神，也不愿革新，拿着高薪、股票，得过且过。每个人似乎都很忙，却都是在忙眼前一尺远的事。
　　 如果说华为的成功以前是基于任的个人能力和魅力，那么现在更多则是基于基层员工的优秀素质和奉献（8小时之外的，无偿的）。在管理混乱，工作效率及其低下的情况下，华为的高速发展如果没有几万员工的无偿付出是不可能支撑的。但员工总是有极限的，华为的高速发展也迟早会因此遇到困境，正如前文所说，尽管在低廉的中国人力市场华为永远不缺新手，但这些新手只会让整体效率更低，更加难以维持。何况还有国际化的压力，必需使用外籍员工，他们是需要高成本支撑的，想要他们无偿付出吗，不可能。
　　
　　 有些情况估计任老板已经有所认识。所以才有天道酬勤这样的文章面世，可惜任老板没有认识到这些问题并不是某个人思想落后造成的，而是他自己一手造就的公司文化造成的。如果说很多人的思想不对了，那也是公司环境让他不对的。向善和向恶的本性总是存在于人的心里。环境会促使他把有利于自己生存的一面表现出来，而在华为——要生存就要变得无耻。是的，的确是说得比较严重，但无耻的现象在华为已经绝对不是个别了。有的人可以在会上说得慷慨激昂把责任心和让客户满意等堂皇的理由说得无以复加，等把别人都累得半死时，自己却悠哉悠哉。有的人可以在项目进展困难时躲得远远的，进展顺利时又跑进来争好处。华为给很多很多这样的人提供了土壤，却没有给认真工作，埋头苦干的人发展的机会，相反认真工作的要时时刻刻想着保护自己，不然随时会吃亏受害。其结果只能是前者越来越多，后者越来越少——企业的活力也随之消退。
　　 可怕的是，这样的现象还看不到改变的迹象，甚至改变的可能性。

自由空间

任老板能否认识到问题本质是第一个问题，可惜好像没有。“天道酬勤”仍然号召大家改进个人的思想水平，严格要求自己，付出更多。“要快乐的度过充满困难的一生”更是让人摇头。任让大家多休息，多参加高尚的娱乐，以此来解放自己的心灵。难道大家都不愿意这样吗？是您创造的公司文化从来不尊重个人空间，是您创造的管理制度把大家休息时间都剥夺了啊。现在反倒不懂大家郁闷的原因了，太讽刺了。再看看在事故频频发生时，下面那些领导的反思吧，开口责任心，闭口个人修养，几乎成了八股。从所有这些只能看到任还沉浸在过去成功的那一套中：由他主导进行一次次的思想运动，调动所有人，在运动中改进，然后又以下一次的运动更正上次运动留下的弊病。但现在的年轻人谁还管那一套呢？在现在的中国社会，有很多人向往名利，有很多人向往自由，但已经几乎没人纯粹追求道德的高尚，和对集体的奉献了，因为我们的社会同样没有给这些人提供成功的土壤，这些人几乎都已经成了烈士。何况为华为奋斗本身也难以和高尚的理想结合起来，为华为奋斗的现实是为那些高层为手握股票的老员工们奋斗。现在的优秀年轻人，要的是自由发展和尊重，以80年代的激情和道德观来管理现在的人，只能走进死胡同。现代管理在走向精细化，现代优秀企业也没有一个是可以靠运动管理的。这些方式也许对中国国情有某种程度的配合，但一个企业家，如果不能冲破自己固有意识的束缚，看到自身以外的东西，如果不能冲破周围大环境的局限，以国际化的眼光做出有创新的改变就不配成为一个优秀的企业家，他的企业也不可能在国际上取得真的成功——长久的生存下去。
　　 任是否有能力解决问题是第二个问题。改革必定触动中高层的利益。这是一个庞大而根基牢固、盘根错节的阶层，怎么处理这些人的既得利益将成为一大难题。最近定岗定薪的失败充分说明了问题。
　　 有人说华为一直在改进，引入了那么多优秀的管理模式。但是我说如果不首先改变现有的文化，所有的引进都是浪费。不管多么好的管理模式，IPD也好，ERP也好，不管多么好看，放在华为现在的管理水平和员工的做事方法上，只会一个个的Fail掉。举例来说，华为新建了各种IT系统和流程，但基层员工的感觉从来不是减少了工作，而是增加了负担。至今华为员工的出差补助还要人工统计。华为现在不是需要引进多少先进的管理方法，而是首先改革自己的文化，容纳那些先进的东西。没有认认真真做事的员工，没有有能力的领导，没有让员工踏踏实实做事的环境，怎么去完成这些系统性的改革？就像一个消化系统出了问题的人，营养不良了，你要做的不是给他拼命塞食物，而是先调理他的肠胃，改善他的胃口。
　　
　　 华为的前途实在不妙。
　　
　　 说这么多，真不是为骂而骂。作为一个中国人，我也希望华为能在国际上成功。希望华为能在文化上进行一场变革，建立起尊重知识、尊重人才的有活力的文化氛围，进而建立高效运作的管理机制。只有这样华为才能吸引优秀的人才，才能改变效率低下，浪费惊人的局面，才能维持合理的利润水平，生存下去，才配成为一个“大”公司。如此，对员工、企业、国家都是有利的。否则，华为永远只配像土狼一样做一个二流的配角，甚至在环境恶劣的时候死去！这不但是任正非，不但是华为员工，也是中国的悲哀。
　　

guowuchun

华为不错哦,可最近的做法令人心酸

自由空间

中国本土企业看到了狼文化的优点，但却忽略了狼文化的缺陷。狼文化有三大悖论，对应三大缺陷：第一，目标嗜利而不能高于利。狼文化瞄准利益，焦虑于生存的危机感，但不能产生高于生存和利益之上的追求，这样低层次的目标不能诞生高瞻远瞩的伟大企业；第二，团队合于利也分于利。狼文化强调团队精神，但是，狼的道德将逐利行为无限合法化，团队的聚合基于“利”而非“义”，这样的团队最容易因利益而分崩离析；第三，狼文化导致博弈的胜出，也导致博弈的负和。狼文化可以让单个企业获利，但如果所有企业都倡导狼文化，最会带来博弈的负和局面，甚至是集体自杀。
　　
　　
　　 狼文化的悖论之一：目标逐利而不能高于利
　　
　　 读任正非《华为的冬天》，我们读出了深深的焦虑。一种生存的危机感，几十年来像乌云一样笼罩在他心头，这是自幼心灵深处的一种伤害在不断折磨着他。任正非有一个苦难的童年和少年，“活下去”是他人生最强烈的信念。1944年，任正非出生在一个清贫的家庭，兄妹7人，任正非是老大，全靠父母微薄的工资养活。尤其在三年灾害时期，家里每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。如果不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。任正非说：“我真正能理解活下去这句话的含义。”任正非在《我的父亲和母亲》一文中，这样记录当时的处境： 1967年重庆武斗激烈时我扒火车回家。因为没有票在火车上挨过上海造反队的打，补票也不行，硬把我推下火车。我也挨过车站人员的打，回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而在前一站青太坡下车，步行十几里回去。半夜回到家，父母见我回来了，来不及心疼，让我第二天一早就走，怕人知道受牵连，影响我的前途。第二天一早我就走了，临走，爸爸脱下他的一双旧皮鞋给我“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”“以后有能力要帮助弟妹”……
　　
　　 苦难是任正非人生最大的一笔财富，生存的强烈愿望让他几十年如一日，兢兢业业地奋斗。任正非将生存的危机感和焦虑感传达给了华为，因此华为产生土狼文化和床垫文化就不足为奇了。土狼文化的特点就是“一旦嗅到肉味就奋不顾身” 。正是这种为了利益和生存奋不顾身的信念，在华为诞生了“床垫文化”：华为员工的办公桌下面都有一个床垫，不分昼夜地加班总有困倦的时候，实在不行了就拿出床垫，在上面躺一躺，待精神恢复了，又继续干活。任正非曾对员工说：“为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”这种自上而下的危机感最大程度榨取了华为人的智慧和汗水，但也让华为不能凝聚员工的心。员工流动率是非常大的，继续留在华为的员工基本上都是为了那份很高的工资。
　　
　　 《华为的冬天》虽然是任正非对于华为现状和未来的思考，但我们没有读出任何有关企业价值观和梦想之类的东西，任正非甚至连华为的愿景和使命也没有提及。华为到底为了什么而生存？没有人知道。《华为基本法》中，对价值观之类的东西提及很少。并不说华为没有愿景和使命，但是这些东西都只是停留在纸面上，没有进入到领导人和员工的内心深处，也没有体现在组织行为文化中。任正非也无暇去思考这样的问题，因为他血液和基因中只有两个字：生存。狼文化才是华为的显性文化，现实的利益才是华为的生存目标。为了增强员工的生存意识和生存能力，华为不停灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等等，不一而足。这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以令对手头晕的气势展开肉搏。（《华为真相》）
　　
　　 然而，狼文化的缺陷之一就体现在这里。如果没有高于利润之上的追求，就难以产生长久的热情和动力。狂热总有冷却的时候，只有理性而崇高的目标可以长久地鼓舞人心。前人打仗讲究师出有名，总喜欢发布一篇战斗檄文，声明自己的立场、主张，更重要的是发出一个崇高的号召，为自己行为的正义性进行辩护。朱元璋北伐的目标是“驱除胡虏，恢复中华”，这跟孙中山的民族主义思想“驱除鞑虏，恢复中华”有异曲同工之妙，太平天国的目标是建立大同社会，湘军的目标理念是维护孔孟之道……如果没有这些崇高的理念，比如太平天国说起义的目标就是掠夺财富，就是你死我活，那么是不会有那么多人去为你卖命的。同样是打仗或者造反，为什么土匪和流氓总是成不了大气候呢？因为他们没有高于利益之上的目标。如果打了败仗，那么目标和价值理念更是不能丢掉的，因为这才是安身立命之根本。红军当年第五次反围剿失败，被迫长征，但是老毛提出了“北上抗日”这个当时最为时髦和正义的口号（小日本在东北，你们往西北跑怎么抗日啊），如果说是“北上逃命”，估计大家都散伙了，老毛也不可能笑到最后。
　　
　　 《基业长青》一书中，通过对当今世界公认的18家伟大企业的研究表明，有高于利润之上追求是这些企业的共同特征之一。例如默药医药公司在《内部管理方针》中写道：“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否圆满实现这个目标为衡量标准。”惠普公司的前CEO约翰.杨认为：“利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。公司是为了更基本的原因（公司的价值观）而存在”。福特公司的前CEO唐.皮特森说：“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹。”在世界一流企业的文化中，没有发现任何狼文化的踪迹，没有“一旦嗅到肉味就奋不顾身”类似的理念，那些高瞻远瞩的公司甚至没有“扩大利润”之类的口号。
　　
　　 华为既没有高于利润之上的目标和价值理念可以感召员工，又无法从管理和文化上凝聚员工。华为对员工实行的是狼性管理而非人性管理，去年一位华为员工因为加班过劳死，让全社会对华为床垫文化诟病颇多。据说，有位女员工举行婚礼，只请了3个小时的假。任正非甚至宣称：“进了华为就是进了坟墓”。很佩服他坦诚的勇气，但企业的管理做到了这种地步，那么员工的归宿感就会大大降低，很多人都将华为当成跳板，干了一段时间，学足了本领，就跳槽走了。如果是为了自己的生存，这些员工没有必要呆在华为。因为他们都是精英，去哪里都能生存；如果是为了华为的生存，则更加不能成为他们继续留在华为的理由，狼文化的感召力显然是非常苍白的。华为员工就像被一条鞭子驱赶的狼群，被迫去觅食、去厮杀。而这条鞭子的主人，就是任正非。只要任正非在，华为还可以继续采用狼文化去取得胜利；但是将来任正非退休之后，继任者未必能理解任正非的生存焦虑，任正非的个人经历无法传递给别人，只有他的信念可以传递。而他传递的这种信念，能不能被继任者认同和接受就是另外一回事了。任正非之后，华为还会面临一种新的焦虑：我是谁？我为何而生存？生存之后又为了什么？狼文化不能回答，回答了就不再是狼文化。
　　
　　 生存危机不是狼文化和狼性管理的理由，与华为形成鲜明对比的是索尼公司。上个世纪40年代，在东京市区一栋被轰炸过的百货大楼的一间废弃电话总机房里，诞生了索尼公司。这不过是一个小作坊，处境非常艰难，生存成为头号难题。但是，这个小作坊前途未卜的时候，创始人井深大却起草了一份说明，阐述公司目标：“让工程师能够感受科技创新的欢乐，了解他们对社会的使命，并心满意足地工作”，“动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化”，“把先进科技应用在公众生活中”。他还这样阐述管理方针：“我们要消除任何不当追求利润的行为”，“我们欢迎科技上的难题，并专注高度精密、对社会有重大用处的技术产品”。这种理念贯彻了40年后，被索尼的另一位CEO盛田昭夫概括为“索尼的先驱精神”，这就是索尼立于不败之地的法宝。华为如今的处境比起索尼当年不知道要强多少倍，但他的价值理念和管理思想却远远落于索尼之后。如果不是因为华为被国人赋予许多希冀与骄傲，我们完全不必去苛求华为。
　　
　　 作为中国当代最优秀的企业家之一，任正非不可能看不到上述这些问题，虽然一个人的信念一旦养成就根深蒂固，但任正非毕竟已经有所改变了。近年来华为狼文化收敛和低调了很多，同时任正非对于华为的愿景、使命和价值观有了系统的思考和阐述。一方面，任正非开始启动《华为基本法》的修改工程，另一方面，任正非在中共广东省委中心组举行“广东学习论坛”第十六期报告会上，系统而全面阐述了华为的使命和核心价值观。任正非说：“华为的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”至于土狼文化，任正非已经不再提了。
　　

自由空间

狼文化的悖论之二：团队合于利也分于利
　　
　　 在任正非的土狼团队中，有一个人特别引人注目，他就是李一男。人如其名，堪称商场一代猛男。本文开篇所说的那场收购案和商场恩怨，就是围绕任正非和李一男两人而展开的。1993年6月，硕土毕业的李一男踏入了华为的大门。半个月后升任主任工程师，半年升后任中央研究部副总经理，两年后被提拔为华为公司总工程师，四年后，他在27岁就成为华为最年轻的副总裁、内定接班人。由此可见李一男的才华和任正非对他的信任，事实上，李一男和任正非已结成了父子一般的关系。
　　
　　 然而，由于种种原因，2000年李一男选择了“内部创业”，他带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上京城，创立北京港湾网络有限公司，并以华为企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。2001年初任正非在深圳召集华为所有“总监级”以上高层为李一男“壮行”，并支持港湾此后一年中成为华为两大分销总代理。2002年野心勃勃的李一男违背当初只做分销商的承诺，彻底另立门户，并带走华为数据产品线大批人马。之后，任正非很生气，后果很严重。华为内部成立了传说中的“打港办”。双方在人才、市场等领域驳火愈演愈烈。在和港湾抢单时，华为和华为3Com甚至采用“零利润”的做法，不惜一切代价打击港湾，很快，港湾出现市场萎缩的疲态。李一男曾给任正非写信，希望能高挂免战牌，任正非没有搭理；港湾希望通过上市摆脱困境，结果被华为以知识产权问题而阻拦；港湾后来找到买主西门子，结果仍被华为以知识产权为由进行阻拦。最后，走投无路的港湾被华为收购，任正非与李一男的江湖恩怨终于了结。
　　
　　 任正非为何如此决绝呢？因为李一男新狼群的崛起让他感觉到了切肤之痛。“2001至02年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。”这是任正非与港湾高层杭州谈话时开场白。
　　
　　 土狼团队之家门不幸，让任正非懊悔和自责不已。他多次在企业内部检讨自己在李一男问题上的失误，当年给自己评级打了C级。最后据说是在孙亚芳等其他高管的劝说下，才调高为B。任正非的自责是有道理的，客观上看，李一男的行为未必是有意效仿狼群规则，但狼文化的推行必然会诞生李一男们，只是时间迟早的问题。狼文化引入华为后，华为在残酷的市场竞争中尝到了甜头，让嗜利、凶狠、奋不顾身等理念沉淀为华为价值观，虽然在华为的正式文件中，11年前就提出了“华为的追求是实现客户的梦想”这类的价值观，但这种口号停留于纸面，实际操作中还是狼文化的价值观，概括说来就是对权和利的狂热追逐。
　　
　　 狼文化的价值观是对传统社会价值观的消解。组织行为学认为，价值观可以影响组织中人与人之间的关系，影响个人对决策和问题解决方法的选择，影响对个人及组织的成功和成就的看法，影响个人对目标和组织目标的选择等等。中国传统文化为何要提倡舍生取义、抨击见利忘义的行为呢？因为前人早就明白一个道理：逐利是人的本性，是人与生俱来的欲望，组织要健康发展，就必须要约束人的过分欲望，并将人的欲望引导至更高的道义和价值层面，从而产生正面的作用。狼文化恰恰相反，他是鼓励和纵容人的欲望的，“一旦嗅到肉味就奋不顾身”，这种直裸裸的丛林理念，就让人们纵容欲望、追逐利益的行为无限合法化、道德化，虽然狼文化的本意是提倡团队精神，为了“公利”而非“私利”去奋斗，但人一旦赋予了狼性，就分不清“公利”和“私利”了。饿狼群在战斗中如果有狼负伤，其他狼很快会将他吃掉。显然，狼文化必然导致组织内部斗争残酷而激烈，不能适应者或者失败者就只能离开。以前搞阶级斗争，提倡 “对待敌人像秋风扫落叶一样残酷无情”，结果内部斗争对待自己人也残酷无情，这些都是狼性惹的祸。因此，狼的团队因利而合，也因利而分。
　　
　　 在狼的团队中，还有一个现象不容忽视，那就是头狼的地位被不断强化，只有头狼的意志和思想，不能有第二头狼的意志和思想。于是在狼的团队中，除了头狼就难以出现优秀的企业家。任正非手下的娃娃副总裁们其实都被任正非视为儿子，老子的权威让他们窒息。李一男的出走就跟这种文化的压抑有关，李一男如果想成为头狼，就必须离开这个团队，独自去闯荡。这让任正非苦恼，因为63岁的他至今也无法确定接班的人选。可见，狼的团队因权而合，也因权而分。
　　
　　 无独有偶，西安杨森曾经也有过与狼文化很相似的鹰文化。1992年，针对当时西安杨森产品的销售状况，公司开始培养和建立自己的销售队伍。对于销售人员，只有两个标准：一是敢冒风险，二是好胜。这支全部由医科和药科大学毕业生组成的销售队伍，从接货、送货到为医生们作药品的讲解及演示，全部由一个人完成。正是这支人人争做“雄鹰”的销售队伍在公司领导人的带领下，创造了一个又一个销售奇迹，西安杨森的年销售额也从当初l 000多万元渐升到1996年的12亿元。然而，鹰文化有一个先天缺陷，就是崇尚个人奋斗，凶悍顽强，不合群，追逐个人权和利的最大化，缺乏团队精神。当他们的个人野心得不到满足时，一些优秀人才就纷纷出走，另谋高就，很像狼文化中的年轻公狼们，他们只要接受了狼文化，就会在这种文化中谋求自我实现，去采用狼群的规则，争夺头狼的地位。1996年开始，杨森领导层开始考虑如何改进企业文化的问题，最后选定了雁文化。大雁飞的时候是一群，前面领飞的雁累了，后面的一个就会赶上去，互相照顾，因此雁文化意味着友爱与互助。雁文化还象征着一条原则：双赢原则，即两个部门主动配合，两个部门的业绩及报酬都会提高。当雁文化实施之后，果然一切都大为改观，雁文化也成为西安杨森的知名品牌形象。
　　
　　 我们不讳言权和利，但是企业文化应该在追求正当利益时，还有高于权和利的追求。杨森的雁文化就给我们很多启示，友爱和双赢的理念高于对利益的直裸裸追求，因此能避免内耗，凝聚团队。那么狼

自由空间

狼文化的悖论之三：导致博弈胜出，也导致博弈负和
　　
　　 狼文化有适用范围，那就是狼的数量必须远远小于羊的数量。假设一片草原只能养活10000只羊，狼不停地吃羊，羊必须不停地繁殖和成长，才能弥补被狼吃掉的数量，于是每100只羊顶多能养活1只狼。当狼群的数量在100以内时，此时狼和羊形成了一个稳定生态系统，对彼此都非常有利；当狼的数量超过100时，羊的数量就会逐渐减少，最后狼群也因为没有羊可吃而集体饿死。
　　
　　 同样的道理，当一个地区的企业只有一家采用狼文化时，他无疑可以得到最大的利益，在博弈中总是获胜。然而，随着众多企业对狼文化的追捧，大家也都看到狼文化的好处，必然导致相当多的企业采用狼文化，甚至所有企业出于自卫和逐利目的一夜之间都变成了“狼”。这个时候，“狼”已经没有“羊”可以吃了，于是博弈就变成了狼与狼之间的博弈。群狼会不会集体饿死呢？看下面的例子：
　　
　　 在深圳至北京和上海两大主干线上，有南航、国航、东航、海航、深航、上航、山航、夏航等10来家航空公司共飞。在春运前夕的相对淡季市场，如果大家都采用8折的票价，那么都可以获得80％的客座率，每个航班可以获得5万元左右的利润。于是大家通过谈判，决定实行价格联营，规定谁也不许将票价设置在8折以下。然而，有一家大型航空公司在国内市场推行狼文化，看到利益就奋不顾身，不择手段，它的销售人员惊喜的发现，如果他们将票价偷偷地设置为7.5折，他们航班的客座率就可以达到100％，由此一个航班（空客330飞机，座位335）就可以多赚6万多元，即利润达到11万！于是他们就偷偷这样做了，很快，其他航空也发现了这个秘密，于是大家都跟进，你7.5折，我6.5折；你6折，我5折……很快，市场一片混乱，票价低到2.5折。这样下来，大家都惨了，平均每个航班亏损7万！
　　
　　 由此可见，狼文化博弈带来的必然是负和的结局。狼文化“一旦嗅到肉味就奋不顾身”的秉性，导致其在市场博弈中不择手段、践踏规则。这是狼文化最让人诟病的地方。华为在国内市场的竞争中，不计成本、不择手段，“为了销售，一切都不可耻”，目标就是击杀对手，你死我活，不共戴天。华为员工被灌输了狼性之后，就对所有对手产生了强烈的敌意，作为对手的上海贝尔就吃够了苦头。华为在成立“打港办”对付港湾的过程中，就采用很多灰色而残酷的手段。因此，华为在同行中的形象是很差的。
　　
　　 华为走向国际化之后，土狼时代就已经结束，那么狼文化也该有个了结与交代。在国际竞争中，咄咄逼人、张牙舞爪毕竟不是好事。华为与思科的诉讼案就是华为狼文化惹下的祸端。虽然妥善解决了，但毕竟给华为留下了不好国际形象和声誉。华为在印度的发展就颇为不顺，印度政府一直拒绝向华为发放在印度直接销售产品所需的贸易许可证。2003年年初以来，华为的申请至少被拒绝了9次。印度给出的理由是：国家安全考虑。华为本打算投资1.64亿美元在印度兴建新设施，但却遭到了印度政府的百般阻挠。眼下华为有750名员工仍被迫挤在一家破旧的旅馆中。印度政府的所谓“安全问题”显然是借口，对比鲜明的是2005年10月，思科系统(Cisco Systems Inc.)宣布将向印度投资逾10亿美元，当月，思科在印度的新实验室就破土动工了，它距离华为计划中的办公地只有10公里远。可见，要获得外国政府的认可，还涉及到企业的国际形象问题，狼文化显然是对形象不利的。
　　
　　 近年任正非在对国际化问题上，也提出了“向拉宾学习，以土地换和平”的理念，主张与对手“通过合作取得共赢、分享成功，实现‘和而不同’，和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古代的智慧。”我们看到，任正非正在转型，摆脱了狼文化，华为也将踏上新的里程。
　　

自由空间

2008年就要来了，北京奥运会也近了，华为也将迎来自己的20周年大庆，这家从一无所有崛起的中国企业还将会发生哪些大事呢？2006年年底的时候我曾经对2007年的华为做了个预测，略高于50%的命中率也坚定了我的信心。今年的这个时候，我也就再试着预测一下2008年的华为吧。

1. 跻身世界一流电信设备商之列。这个一流可不是随便说说，我想至少得有这么几个标准：进入全球电信设备商的前5名；有独步天下、领先其他对手的核心产品和解决方案；能够主动引领整个行业的变革；有覆盖全球市场的网络和品牌。从目前来看，华为已经初步达标。例如，以设备的销售收入来计算，华为在2008年进入前5名应该没有什么问题，而且排在第4名的阿朗2007的销售额也只有200亿美元，过两年超过阿朗也不是没有可能。

2.加速进入企业级市场。全球电信市场的竞争越来越激烈，运营商之间的整合还在继续，这个对于上游的设备商来说并不是什么好事。为了规避电信市场的风险，华为将会在企业级市场跑马圈地，先锋将是与赛门铁克成立的合资公司华赛，还有又回到华为怀抱的华三（H3C）。

3.进军服务领域。2008年，华为将把业务和软件产品线真正地独立出来，并且组建一只规模很大的咨询服务队伍，开始为全球的电信运营商提供收费的业务托管、业务咨询服务。由此，华为正式从一家设备商向服务商转型。当然，华为现阶段的重点仍然是卖设备而不是做服务，因为华为明白，只有把设备铺到足够多的客户之后，服务才能做起来。IBM的IT服务为什么做得好？因为几乎所有的大型企业都要用IBM的服务器。

4.加速管理变革。2007年，华为已经在IBM的协助下开始尝试引进IFS（集成财务系统）。2008年，IFS将会在华为内部进行正式的试点。如同十年前的IPD，这将不仅仅只是华为财务系统的变革，而会涉及到华为整个的管理体系。IFS的试点将会与华为产品线、研发平台和销售平台的整合同时进行，帮助华为建立起一套非常完善的内部核算体系，使得华为更加有效率。这次管理变革最重要的一点就是从收入导向转向利润导向，从粗放管理走向精细管理。

5.高层出现流失。虽然2008年华为的高速增长仍将会持续，但是速度显然会有所放缓，对于某些创业型的高层来说，这也许不是一个最理想的平台。曾经回归华为的李一男等人可能会离开华为再次创业，华为的高层当中可能还会有其他人也有类似的想法，并在2008年付诸实施。当然，他们很可能不会再选择已经很成熟的电信设备行业，而会选择IT、互联网等其他行业，甚至会选择与信息产业无关的行业。

6.在发达国家站稳脚跟。2007年华为终于拿到了T-Mobile的订单。当年华为进入西欧市场的落脚点就是德国，总部还曾建在德国，但德国却一直攻不下来。继拿下沃达丰、BT、西班牙电信等欧洲大牌运营商之后，华为终于攻下了T-Mobile，这是华为在西欧的一大胜利。今天又看到消息，华为在德国拿到了O2的9000个GSM基站的单子，这也是华为第一次在西欧拿到GSM的单子，据说华为已经准备把欧洲总部从英国迁回德国，准备大干一场了。可以说，华为在发达地区中的欧洲已经全面突破了，下面的难点还是日本和美国。日本估计短期戏不大，而美国市场可能会有机会。如果明年Google拿到700M的频段变成电信运营商之后，也许会是华为的一大机会。Google极有可能会采用类似Wimax的技术，而在这个领域华为比起传统的电信设备商有一定的优势，华为已经在沙特、塔吉克斯坦等几个国家部署了Wimax商用网。

7.资本运作有得有失。这几年，华为通过与合作伙伴建立合资公司的方式来进行资本运作，以此达到进军某个市场的目的。2008年，基于长期战略的考虑，华为将会取得3Com的实际控制权，美国人连摩根斯坦利都能卖，一个3Com为什么不能卖？同时，华为也许会放弃在鼎桥中的股份，采取新的进入TD-SCDMA的方式。

8.企业文化趋向多元化。2006年胡新宇的病逝，2007年的集体辞职和员工跳楼等事件都将促进华为反思，一种过于强调执行力、过于扼杀个性的企业文化是否利于公司的长远发展？随着大批海外中层的加入，华为的文化必然会更加柔和，进而能够包容各种不同类型的员工。也只有在这种情况下，华为的接班人问题才能得到圆满的解决。

9.建立“第二总部”。作为一家全球性的大公司，尤其是海外收入已经占到了70%的跨国公司，由于中国短期内不会放松资本项目下的外汇管制，运作起来有很多不便。因此，华为很有可能在海外的某个金融中心设立一个“第二总部”，将原来华为深圳总部的部分资金运作职能转移到这个总部，以对冲汇率的风险。我猜想这个第二总部有可能会放在阿联酋的迪拜、英国的伦敦、爱尔兰的都柏林或者新加坡。

10.重启上市进程。上市能够解决华为的员工激励问题，能够为华为带来更大的品牌效应；更重要的是，上市能够更加有利于华为在全球范围内配置资源和进行资本运作，毕竟要进行重量级的收购和兼并仅仅依靠现金是远远不够的。如果说2001年华为的上市还只是望梅止渴的话，2008年开始准备上市应该是切实可行了。但是，华为也需要统筹考虑上市的利弊，因为作为一家非上市公司的好处也是很明显的，华为可以着眼于长远的布局而不必考虑短期内的得失，华为的无线业务终于在全球四面开花，说到底也是熬出来的。而朗讯、北电等公司为什么在电信市场失败，其实也是因为当时的短视砍掉了很多当时不赚钱的项目所致。之所以将华为的上市放在最后面，也是觉得这个可能性最小。

到了明年的这个时候，让我们来检查一下我的预言有哪些是对的，哪些是错的。

zhiming.tong

好贴

自由空间

狼的十大处世哲学